Esimerkki henkilökohtaisesta kehityssuunnitelmasta. Itsekehityssuunnitelma: tehokkaan ohjelman luominen itsensä muuttamiseen

Yksilöllinen kehityssuunnitelma(Personal Development Plan, PDP) – työntekijän koulutuksen ja kehittämisen toimintasuunnitelma, joka laaditaan hänen pätevyytensä arvioinnin perusteella. Asiakirja luodaan yleensä taulukkomuodossa ja sisältää:

1. Kehittämistavoitteet.
2. Kehitystoiminta.
3. Tieto henkilöistä, jotka ovat vastuussa näiden toimien suorittamisesta.
4. Tapahtumien ajoitus.
5. Muistiinpanot valmistumisesta.

Mahdollistaa henkilöstön kehittämisen hallinnan, prosessin suunnittelun ja ohjauksen, joka sisältyy yrityksen henkilöstöpolitiikan yleiseen kontekstiin. Useimmiten koottu seuraavissa tilanteissa:

1. Työntekijä on juuri palkattu, on tarpeen virtaviivaistaa hänen perehdytys- ja sopeutumisprosessiaan. Tässä tapauksessa kehityssuunnitelma sisältää useimmiten joukon vakiotoimintoja, joita eivät määritä uuden työntekijän ominaisuudet, vaan tietyn aseman vaatimukset.
2. Työntekijä on määrätty ylempään tehtävään, on tarpeen suunnitella tulevan tehtävän toimivuuden pitkäjänteistä kehittämistä. Useimmiten tämä suunnitelma on joukko toimintoja johtamisosaamisen kehittämiseksi.
3. Työntekijä osoittaa työssään riittämättömästi tyydyttäviä pätevyyksiään on tarpeen kehittää. Kehittämissuunnitelma laaditaan työntekijän sertifioinnin tai liiketoiminnan arvioinnin tulosten perusteella.
4. Henkilökohtaisen henkilöstön kehittämissuunnitelman laatiminen on tässä yrityksessä toteutettavan Performance Management -liiketoimintaprosessin puitteissa, se toteutetaan virheetöntä vuosittain ja sen tarkoituksena on sovittaa työntekijän kehitystavoitteet osaston ja osaston kehittämistavoitteiden kanssa. yhtiö kokonaisuutena. Henkilökohtainen kehityssuunnitelma laaditaan työntekijän ja hänen välittömän esimiehensä tapaamisessa, jossa työntekijä saa yhteisen keskustelun aikana palautetta kuluneen vuoden työnsä tehokkuudesta ja aikaisempien kehitystavoitteiden toteutumisesta sekä tavoitteita seuraavalle vuosi on sovittu. Tämä tapahtuma vaikuttaa pääsääntöisesti työntekijän palkitsemisen tuloksiin kuluneen vuoden tulosten perusteella ja voi vaikuttaa myös seuraavan vuoden palkitsemisen periaatteiden määrittelyyn.

Osaamisen kehittämistoimintaan voi kuulua osallistuminen yritysten koulutustilaisuuksiin (koulutukset, seminaarit, webinaarit), osallistuminen ulkopuolisten organisaatioiden koulutustilaisuuksiin (lyhyt- ja pitkäaikaiset, koulutuksista uudelleenkoulutuskursseihin ja MBA-koulutukseen), itsekoulutus ( esim. itsenäinen työskentely kirjallisuuden kanssa) , esimiehen delegoimien tehtävien suorittaminen, projekteihin osallistuminen, osallistuminen kokemustenvaihtotapahtumiin, harjoittelujaksojen suorittaminen, mentorointi, erilaiset mentoroinnin vastaanottamisen muodot. Näiden toimintojen suorittamisesta vastaavat henkilöt voivat olla työntekijä itse, hänen välitön esimiehensä, esimiehensä esimies, henkilöstöpalvelutyöntekijät, sisäisen mentorin asemassa olevat työntekijät, muiden osastojen johtavat asiantuntijat jne.

Joissakin yrityksissä henkilöstön kehittämissuunnitelma muuttuu muodolliseksi asiakirjaksi, jota ei pidetä ajan tasalla ja joka ei kuvasta todellista tilannetta työntekijän kehitystasolla. Yksilöllinen kehityssuunnitelma on tehokas vain, jos se on työntekijän sisäisesti hyväksymä ja hänen ympäristönsä ja yrityksen yrityskulttuuri tukevat sitä:

1. Työntekijä on motivoitunut ammatilliseen kehittymiseen.
2. Kehittämissuunnitelma laaditaan yhdessä työntekijän kanssa, työntekijä vahvistaa tiedot nykyisestä kehitystasostaan, hyväksyy kehittämistavoitteet, toiminnot ja määräajat.
3. Tavoitteet, toiminnot ja määräajat vastaavat työntekijän välitöntä kehityspotentiaalia.
4. Työntekijällä on mahdollisuus seurata työn tuloksia kehityssuunnitelman mukaisesti.
5. Ammatillista kehittymistä tukee välitön esimies, työntekijä saa häneltä psykologista tukea ja mentorointia. Jos työntekijä on reserviläinen, johtotehtävät delegoidaan hänelle.
6. Ammatillista kehittymistä tukee yrityksen yrityskulttuuri.
7. Kehittämissuunnitelman mukainen työskentely muodostaa työntekijän motivaation ammatilliseen kasvuun ja työskentelyyn yrityksessä.

FMCG-yrityksillä on pääsääntöisesti yrityskulttuuri, joka sisältää ammatillisen kehityksen arvon, vaikka sitä ei virallisesti ilmoitetakaan. Tämä johtuu useimmille alan yrityksille ominaisesta nopeasta kehitysvauhdista ja yleisestä muutosdynamiikasta. Tässä suhteessa henkilökohtaisten kehityssuunnitelmien laatiminen työntekijöille - linjatyöntekijöistä ylempään johtoon - on FMCG-yrityksissä yleinen käytäntö.

...Yhden yrityksen myyntiedustaja tuli siihen tulokseen, että hän oli kasvanut asemansa yli. Hän tapasi pääjohtajan ja kertoi siitä hänelle suoraan. Sovimme kokouksessa tälle myyntiedustajalle vuosineljänneksen yksilöllisen kehityssuunnitelman, joka sisältää sekä esimies- että myyntiosaamisen kehittämisen. Kaupankäyntiosaamisen riittävän kehittämisen kriteerinä oli tehtävän toteuttaminen saavuttaa 80 % asiakaskunnan aktiivisuudesta syrjäisimmällä ja jälkeenjääneimmällä alueellisella alueella. Kolme kuukautta myöhemmin molemmat täyttivät sopimuksensa: myyntiedustaja sai valmiiksi yksilöllisen kehityssuunnitelmansa, mukaan lukien vaaditun aktiivisen asiakaskunnan saavuttamisen, ja toimitusjohtaja löysi hänelle esimiespaikan, vaikka yrityksessä ei tuolloin ollut avoimia johtotehtäviä. .

Ongelma 1. Mitä tehdä, jos työntekijälle laadittu yksilöllinen kehityssuunnitelma ei toimi?

Ongelma 2.Mitä tehdä, jos työntekijä ei hyväksy yksilöllistä kehityssuunnitelmaa?

Ongelma 3.Kuinka usein yksilöllistä kehityssuunnitelmaa tulee muokata?

Tilanne työmarkkinoilla on sellainen, että niin ammatillisille kuin henkilökohtaisille ominaisuuksilleen sopivan henkilön löytäminen on yhä vaikeampaa. Siksi työntekijöiden koulutuksesta ja kehittämisestä on tulossa yksi tärkeimmistä prioriteeteista monille yrityksille. Kuinka pitää avainhenkilöt ja lupaavat työntekijät? Kuinka säilyttää yrityksen henkilöstöpotentiaali? Ratkaisu näihin ongelmiin voivat olla yksilölliset kehittämissuunnitelmat, jotka ovat välttämätön työkalu henkilöstön urasuunnittelussa. Lisäksi ilman sitä on mahdotonta ajatella työskennellä henkilöstöreservin kanssa sekä houkutella nuoria asiantuntijoita yritykseen.

Miksi tarvitset yksilöllisen kehityssuunnitelman?

Yksilöllinen suunnitelma sisältää yksityiskohtaisen toiminta-algoritmin työntekijän tarvittavien ominaisuuksien, tietojen ja taitojen kehittämiseksi, mikä viime kädessä lisää tietyn työntekijän henkilökohtaista tehokkuutta. Suunnitelma laaditaan pääsääntöisesti kolmesta kuukaudesta yhteen vuoteen. On optimaalista luoda yksilöllinen suunnitelma osana kattavaa henkilöstön sopeutumis-, motivaatio-, koulutus- ja arviointijärjestelmää. Tässä tapauksessa yksilöllinen kehityssuunnitelma on hyödyllinen sekä työntekijälle että yritykselle (taulukko 1).

Yksilöllisen suunnitelman edut

Marina Shurupova, United Consulting Groupin henkilöstöosaston johtaja (Pietari):

”Yksi yksilöllisen kehittämissuunnitelman onnistumiseen vaikuttavista tekijöistä on työntekijän aktiivinen asema, tarve, valmius ja halu osallistua paitsi suunnitelman kehittämiseen myös sen toteuttamiseen. Tiedän esimerkin, jossa suunnitelmaa ei toteutettu, koska työntekijät eivät olleet siitä kiinnostuneita.

Niinpä eräässä kauppayhtiössä kehittymättömän asiakaspalvelun ja myyjien alhaisen motivaation vuoksi alkoi myynnin lasku. Yrityksen johtajat kehittivät yhdessä kutsutun konsultin kanssa useita aktiviteetteja: koulutussarjan, uuden myyntiteknologian käyttöönoton ja uuden bonusjärjestelmän. Lisäksi jokaiselle myyntipäällikölle laadittiin yksilöllinen kehityssuunnitelma. Mitä lopussa tapahtui? Mellakka laivalla. Työntekijät kieltäytyivät osallistumasta koulutus- ja koulutustilaisuuksiin. Syiden tunnistamisen jälkeen kävi ilmi, että koulutuksen valinnassa ei otettu huomioon myyjien kiinnostuksen kohteita ja toiveita, heillä oli kuitenkin alhainen tietoisuus koulutuksen tavoitteista ja he eivät olleet valmiita muutoksiin - jokainen heistä oli tottumustensa panttivangissa. ja mittasi työprosessia ja piti samalla itseään ainutlaatuisena asiantuntijana."

HR-sanakirja

Yksilöllinen kehityssuunnitelma– Tämä on asiakirja, joka sisältää tavoitteet ja ohjelman työntekijän kouluttamiseksi, hänen ammatillisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksiensa kehittämiseksi.

Kuka laatii yksilöllisen kehityssuunnitelman?

Ihannetapauksessa esimiehen ja alaisensa kanssa keskustelun aikana laaditaan yksilöllinen kehityssuunnitelma. Henkilöstöpäällikkö valvoo tätä prosessia. Sinun on arvioitava toimintasi tehokkuus: sertifioinnin ja muuntyyppisten työntekijöiden arviointien tulokset ovat hyödyllisiä. Pyri varmistamaan, että työntekijä osallistuu aktiivisesti kehityssuunnitelmansa laatimiseen. Tämän avulla on mahdollista määrittää tarkemmin hänen tarpeensa, uraodotukset, halut kehittyä suuntaan tai toiseen jne.

Yksilöllinen kehityssuunnitelma koostuu yleensä kolmesta lohkosta:

• tiedot työntekijästä (koko nimi, asema jne.);
• luettelo osaamisesta, jota on kehitettävä;
• toimet, jotka työntekijän on suoritettava kehittääkseen osaamistaan.
• Yksilölliseen kehittämissuunnitelmaan voidaan sisällyttää edellä mainittujen lisäksi seuraavat tiedot:
• työntekijän täyttämästä paikasta;
• mahdollisista työntekijöiden liikkeistä yrityksen sisällä (sekä horisontaalisen että vertikaalisen kasvun osana);
• työntekijän ammatillista kasvua koskevista tavoitteista;
• mahdollisista uranäkymistä*.

Elena Guryeva, Stoliya Group of Companies LLC:n (Volgograd) henkilöstön rekrytointi- ja mukauttamispäällikkö:

”On aikoja, jolloin joku työntekijöistä ei ole samaa mieltä yksilöllisen kehittämissuunnitelman kanssa. Tämän välttämiseksi on ennen kaikkea motivoitava työntekijä toteuttamaan kehityssuunnitelma. Kuinka tehdä se? Ensin sinun tulee selittää, miksi tällaista suunnitelmaa tarvitaan, näyttää konkreettisilla esimerkeillä, mitä myönteisiä muutoksia urallasi sen toteuttaminen johtaa. Kuvaile sitten jokaista suunnitelman kohtaa, keskustele siitä, mitä kukin osapuoli saa tuloksena. On tärkeää, ettei työntekijälle määrätä kehityssuunnitelmaa, vaan auttaa häntä päättämään uraansa edistävistä koulutusmenetelmistä ja -menetelmistä. Ihannetapauksessa hän laatisi itsenäisesti suunnitelman itselleen ja toimittaisi sen esimiehelleen hyväksyttäväksi.

Kuka tarvitsee yksilöllisen suunnitelman?

• keskeiset asiantuntijat;
• henkilöstöreservi tai korkeiden tehtävien hakijat;
• johtajia kaikilla tasoilla.

Käytännössä henkilökohtainen kehittämissuunnitelma laaditaan pääosin avainasiantuntijoille ja korkeiden tehtävien hakijoille.

Tatiana Iliopulo,

”Yritysryhmässämme on mahdollisuus sekä ammatilliseen (horisontaaliseen) että urakasvuun (vertikaaliseen). Käytämme horisontaalista kehitystä, jos työntekijät eivät ole johtajia (ja tämä ei aina ole sitä, mitä yritys tarvitsee). Tällaisilla työntekijöillä on mahdollisuus hankkia uutta tietoa ja taitoja omalla toiminta-alueellaan tai siihen liittyvillä alueilla ja tulla mentoriksi, osallistujiksi tai johtajiksi uusissa projekteissa ja innovaatioryhmissä. Horisontaaliselle kehitykselle emme laadi yksityiskohtaista kehittämissuunnitelmaa. Yksinkertainen luettelo toiminnoista riittää. Strategisesti niiden toteutumista valvoo yrityksen ylin johto (kahdesti vuodessa) ja nopeammin - tästä työstä vastaavat välittömät johtajat ja HR-työntekijät. Vertikaalista kehitystä suunnitellaan työntekijöille, jotka jakavat yrityksen arvot ja ovat erittäin lojaaleja. Heille on laadittava hyvin kehitetty ja pitkäjänteinen urakehityssuunnitelma.”

Kun laadit yksilöllistä kehityssuunnitelmaa, ota huomioon paitsi työntekijän tavoitteet ja odotukset, myös hänen huolensa suunnitelman toteuttamisesta.

Kuinka usein yksilöllistä kehityssuunnitelmaa tulee muokata?

Jotta suunnitelma toimisi tehokkaasti, sitä on mukautettava. Suosittelemme kehittämissuunnitelman tarkistamista vähintään puolen vuoden välein tulosten arvioinnin jälkeen, esimerkiksi henkilökohtaisen keskustelun muodossa. Lisäksi kysy työntekijöiltä tuloksia ja kehityssuunnitelmien muutostarpeita.

Missä tapauksissa suunnitelmaan on tehtävä muutoksia? Tapahtuu, että työpaikka, johon työntekijä hakee suunnitelman valmistumisen jälkeen, vapautuu aikaisemmin (esimerkiksi työntekijän irtisanomisen vuoksi hänen korvaamansa tehtävästä) kuin kehityssuunnitelma toteutuu. Tällaisissa tilanteissa monet työnantajat ottavat riskejä ja ylentävät johtoon työntekijän, joka ei selvästikään ole täysin valmistautunut, mutta jolla on suuri halu ja kyky. Tällöin on tarpeen tehdä tiettyjä muutoksia suunnitelmaan, esimerkiksi vähentää teoreettisen koulutuksen määrää ja keskittyä esimiehelle tarpeellisten käytännön taitojen hankkimiseen. Suunnitelman tarkistamisen syynä voi olla myös työntekijän alhainen motivaatio suunnitelman toteuttamiseen, sen muodollinen toteutus tai ajanpuute koulutukseen.

Mahdolliset ongelmat yksilöllisen suunnitelman toteuttamisessa ja niiden voittamiseksi

Kun suunnitelma on laadittu ja molempien osapuolten hyväksymä, yrityksellä voi olla vaikeuksia sen toteuttamisessa. Yleisin ongelma on motivaation puute. Tämän välttämiseksi varmista, että suunnitelma on tasapainoinen ja ottaa huomioon työntekijän henkilökohtaiset toiveet. Silloin motivaatioongelmia ei tule.

Toinen ongelma on, että kehityssuunnitelma on olemassa vain paperilla tai se toteutetaan muodollisesti. Tämän estämiseksi on välttämätöntä suunnitella selkeästi työntekijän ammatillinen ja urakehitys. Tätä varten on selvitettävä työntekijän potentiaali, hänen kehitystarpeensa ja mikä tärkeintä, onko hänen kasvunsa yrityksen sisällä realistista.

Kolmanneksi työntekijä ei täytä työnantajan odotuksia tämän suunnitelman mukaan. Syynä tähän voi olla työntekijän kehitystavoitteiden ymmärtämisen puute tai väärin valittu koulutus. Toisessa tapauksessa on tarpeen määritellä selkeästi, mitä teoreettista ja käytännön tietoa työntekijä tarvitsee ja ilmoittaa oikein valmistautumisaika. Lisäksi tulee panostaa käytännön taitojen hankkimiseen, joista on hyötyä työn suorittamisessa.

Lada Seredyuk, Navigator LLC:n henkilöstöhallinnon apulaisjohtaja (Pietari):

”Kun yksilöllinen kehityssuunnitelma toteutetaan muodollisesti tai ei toimi ollenkaan, niin ensimmäinen asia, joka on todella tehtävä, on tunnistaa syyt ja virheet, jotka ovat johtaneet tällaiseen tilanteeseen. Keskustele esimerkiksi työntekijän kanssa, selvitä, mikä estää häntä toteuttamasta suunnitelmaa, onko koulutusohjelmien jälkeen tuloksia, mistä hän piti ja mitä hänen mielestään pitäisi muuttaa jne. Jos työntekijä ei vastannut työnantajan odotukset, sinun ei pitäisi syyttää tämä on vain hänen. Tämä tarkoittaa, että yksilöllistä suunnitelmaa laadittaessa ei muodostunut selkeää, sekä työntekijän että työnantajan yhtäläisesti ymmärtämää kehittämistavoitetta. Sovitun tavoitteen myötä voimme hahmotella suunnitelman pienemmät vaiheet. Mikä tahansa ongelma on aina helpompi ratkaista, kun jaamme ne pienempiin."

Riittämättömän motivaatiotason ja yksilöllisen suunnitelman muodollisen toteutuksen lisäksi voi syntyä seuraavia organisatorisia riskejä:

• joidenkin yrityskurssien peruuttaminen (esimerkiksi irtisanomisen, sisäisen kouluttajan sairauden vuoksi);
• suhteiden päättäminen koulutusyrityksen kanssa (esimerkiksi koulutuskustannusten alenemisen, heikkolaatuisten palvelujen tarjonnan vuoksi);
• koulutusbudjetin vähentäminen tai jäädyttäminen;
• liiketoimintatavoitteiden etusija yksilöllisen kehittämissuunnitelman tavoitteisiin nähden.

Jotta nämä riskit pysyisivät hallittavissa, harkitse, kuinka voit tukea työntekijöitäsi ja johtajiasi heidän toteuttaessaan yksilöllistä suunnitelmaansa. älä unohda seurata suunnitelman toteutumista (kaavio sivulla 94).

Tatiana Iliopulo, Novard Group of Companies (Moskova) apulaisjohtaja henkilöstöstä ja organisaation kehittämisestä:

”Suurin ongelma yksilöllistä kehityssuunnitelmaa toteutettaessa on työntekijän työkuormitus operatiivisen toiminnan kanssa. Yleensä henkilön itsensä on ymmärrettävä, että kehittyäkseen hänen on uhrattava osa henkilökohtaisesta ajastaan. Jos se on olemassa ja ilmenee käytännössä, niin tämä on jo 80 prosenttia onnistumisesta.

Ihannetapauksessa, kun työntekijä suorittaa kehityssuunnitelman ja ottaa kuukauden sisällä tehtävän, johon hänet on koulutettu. Mutta käytännössä tämä ei tapahdu usein. Pääsääntöisesti sinun on odotettava jonkin aikaa (kuusi kuukautta tai jopa enemmän), jotta vastaava avoin työpaikka ilmaantuu. Ja tärkeintä tässä on, että työntekijä ei pala loppuun. Yrityksen henkilöstöjohtamisen osaava työ auttaa tässä.”

Yksilöllinen henkilöstön kehittämissuunnitelma on yksi henkilöstöjohtamisjärjestelmän työkaluista. Joidenkin asiantuntijoiden mukaan yksilöllisen kehityssuunnitelman toteuttamisen riskien vähentämiseksi on jo työntekijöiden palkkausvaiheessa suosittava hakijoita, jotka ovat alun perin ammatilliseen kehittymiseen tähtääviä ja jotka näkevät yksilöllisen suunnitelman avuksi. määrittäessään kehityssuunnan.

Älä käytä aineellisen motivaation osia (bonuksia, bonuksia jne.) kiinnostaaksesi työntekijää toteuttamaan yksilöllinen suunnitelma. Kuten käytäntö osoittaa, tällaisissa tapauksissa henkilökunta alkaa pitää yksilöllistä suunnitelmaa tulonlähteenä ja kohtelee sen toteuttamista muodollisesti.

Kurin mukaan

Henkilöstön kehittämisen johtaminen

Ura: henkilökohtainen kehityssuunnitelma

Moskova - 2009

JOHDANTO

Grant Donovan, Perception Mappingin (Australia) johtaja, ilmaisi kerran keskustelussa seuraavan ajatuksen: ”Yrityskoulutuksen tulevaisuus on yksilöllisessä lähestymistavassa ja suunnittelussa. Jos yritys haluaa saada jokaisesta työntekijästä maksimaalisen suorituskyvyn, sen on tarjottava hänelle mahdollisimman paljon mahdollisuuksia korjata henkilökohtaisia ​​ammatillisia puutteitaan. Mielestäni yksilölliset kehityssuunnitelmat voivat olla hyvä työkalu tämän prosessin hallintaan. He ovat tulevaisuus."

Suuri mahdollisuus, eikö niin? IPR voi todellakin ottaa huomioon sekä organisaation odotukset työntekijältä että henkilön henkilökohtaiset toiveet. Lisäksi itse IPR:n laatimisprosessi osoittaa työntekijälle erilaisia ​​koulutus- ja kehitysmahdollisuuksia, ei vain yrityksen tarjoamia, vaan myös sellaisia, jotka työntekijä voi itse löytää, jos hän on keskittynyt eteenpäin. IPR:n muodostus ja toteutus siirtää monien asiantuntijoiden mukaan vastuun kehittämisestä ja koulutuksesta organisaatiolta työntekijälle itselleen. Todellakin, usein, varsinkin "lahjakkuuksien sodan" huipulla, henkilöstöjohtajat valittivat henkilöstön kuluttaja-asenteesta yritystä kohtaan, mukaan lukien koulutus. "Opeta minua!" - oli ilmassa yrityksissä. Jos teollis- ja tekijänoikeudet on laadittu oikein ja tasapainoisesti, tällaisia ​​vääristymiä ei pitäisi esiintyä.

KENELLE IPR VALMIS ON?

Kenelle immateriaalioikeuksia tulisi kehittää? Tämä on jokaisen yrityksen valinta. Oikeaa vastausta ei ole, mutta tämän kysymyksen ratkaisemiseen on useita lähestymistapoja.

Ensimmäinen lähestymistapa on, että jokaiselle organisaation työntekijälle laaditaan IPR. Tätä lähestymistapaa noudattavat esimerkiksi MTS:n ja DHL:n kaltaiset yritykset. Hänen anteeksisoittajansa pitävät kiinni näkemyksestä, joka on samankaltainen kuin Grant Donovanin edellä kuvattu kanta: sillä ei ole väliä, millä luokalla työntekijä on, on tärkeää, että hänen työnsä on yritykselle tehokasta. Ja koska ihanteellisia työntekijöitä ei ole olemassa ja "epätäydellisyyden" aste on jokaisella erilainen, jokaisella on oltava oma parannuspolkunsa.

Toinen lähestymistapa sanoo: IPR:tä kehitetään henkilöstöreserville, korkean potentiaalin työntekijöille tai korkeiden tehtävien hakijoille. Tämä lähestymistapa on käytössä monissa yrityksissä, ja usein juuri tästä henkilöstöryhmästä alkaa IPR:n laajentaminen muihin työntekijäryhmiin. Sen kannattajat uskovat, että IPR:n laatiminen on melko työvoimavaltainen prosessi, jossa työntekijän itsensä, hänen esimiehensä, henkilöstöpäällikkönsä ja/tai valmentajan ja mentorin (jos hänellä on) tulisi olla mukana. Jos tämä käytäntö kuitenkin ulotettaisiin koskemaan kaikkia työntekijöitä, se tulisi yritykselle liian kalliiksi.

Lopuksi kolmas lähestymistapa tarkoittaa, että IPR luodaan kaikille yrityksen johtajille, alimmasta ylimpään johtajiin. Tämän lähestymistavan kannattajat selittävät valintansa sillä, että organisaation vahva johtamiselementti ja hyvin kehittyneet johtajuusosaamiset ovat avain sen menestykseen, ja kaikentasoisten johtajien tulisi olla panostuksen ja ponnistelun painopiste. HR-osastolta. Mutta koulutusten tai ohjelmien luominen heille ei riitä - on otettava huomioon heidän yksilölliset ominaisuudet ja tarpeet, minkä vuoksi immateriaalioikeudet ovat välttämättömiä.

Kaikille lähestymistavoille yhteistä on asenne yrityksen työntekijöitä kohtaan. Kaikki ihmiset ovat erilaisia, jokaisella on oma koulutustaso, ja työntekijältä on mahdotonta saavuttaa maksimaalista tulosta ilman yksilöllistä lähestymistapaa hänen ammatillisten ominaisuuksiensa kehittämiseen. Jos yrityksesi on immateriaalioikeuksien käyttöönoton partaalla, suosittelemme aloittamaan pienestä: valitse pilottihenkilöstö ja testaa valitsemaasi lähestymistapaa siinä. Pilottiryhmä voi olla henkilöstöreservi, yrityksen avainosaston (esimerkiksi myynti- tai asiakaspalveluosasto) työntekijät tai organisaation toimialan työntekijät (kaikki osastot, kaikki työntekijät). IPR:n käynnistämisestä on kokemusta front office (call center) työntekijöiden ryhmässä.

KENELLÄ IPR ON LUOTU?

Jos puhumme ihanteellisesta tilanteesta, johtajan tulee laatia IPR yhdessä alaisensa suoritusarvioinnin, sertifioinnin ja muuntyyppisten työntekijöiden arvioiden tulosten perusteella. Mutta jos katsomme luetteloa siitä, mitä johtajan on tiedettävä, jotta IPR laaditaan hyvin, käy selväksi: johtaja tarvitsee ainakin alkuvaiheessa tukea.

Joten laadukkaan IPR:n laatimiseksi johtajan on tiedettävä:

---------------- millaisia ​​koulutusta ja kehittämistä periaatteessa on olemassa?

---------------- mitkä niistä yrityksellä jo on (kasvotusten ja etäkoulutuksen luettelot, koulutuskeskuksen ja ulkopuolisten toimittajien seminaarit; käynnissä olevat projektit, joissa voit ota työntekijä mukaan valmennus-/mentorointiohjelmiin, joihin voit ottaa mukaan kirjastot jne.);

---------------- Kuinka voit kehittää työntekijää työpaikalla (jotkut yritykset luovat erityisiä ohjeita, joissa luetellaan erityisiä kehitysmenetelmiä työpaikalla, mutta on tärkeää, että johtaja voi tuottaa itse vaihtoehdot);

---------------- mitkä ovat tulokset työntekijän arvioinnista, jota esimies ei itse tee ("360 asteen" menetelmä, DISC, arviointikeskus jne. - riippuen yrityksen työkaluista);

---------------- mikä on laitoksen koulutusbudjetin koko (jos se on erityisesti varattu);

---------------- mitkä ovat työntekijän henkilökohtaiset toiveet ammatillisella tai esimiesuralla, mitkä ovat hänen todelliset kykynsä;

---------------- mitkä koulutusmenetelmät ja -muodot ovat työntekijälle tehokkaimmat (toiset oppivat paremmin ryhmässä ja toiset lukemisesta; toisille etäopiskelu on hyödyllinen, kun taas toiset eivät havaitse näytöllä näkyvää tietoa hyvin);

昧 minkä koulutuksen työntekijä on aiemmin saanut (yrityksessäsi tai toisessa yrityksessä, jos hän on uusi);

Ne voivat perustua sisäisen tai ulkoisen benchmarkingin tuloksiin. Esimerkiksi Trainings INDEX`09:n mukaan vuonna 2008 kokopäiväistä koulutusta oli 35 tuntia työntekijää kohden "linjajohtaja"-kategoriassa. Jos tämä indikaattori on alhaisempi, työntekijä voi kokea tämän yrityksen puutteeksi, koska Koulutusmahdollisuudet ovat lukuisten tutkimusten mukaan tärkeä osa työnantajabrändäystä. Lisäksi Maailmanpankin tutkimuksessa todettiin, että kymmenen tunnin koulutus vuodessa työntekijää kohden lisää tuottavuutta 0,6 %2.

Valitettavasti vain harvoilla johtajilla on täydet tiedot ja/tai taidot IPR:n laadukkaaseen valmisteluun, mutta heidän roolinsa tässä prosessissa on keskeinen. Miten voit auttaa tässä tilanteessa?

IPR:n kokoamisen laadun parantamiseksi yritysten henkilöstöjohtajat käyttävät useita hyödyllisiä ja tarpeellisia työkaluja.

---------------- Johtajien itsensä kouluttaminen arviointikeskustelun ja IPR:n laatimisen taitoihin; tietoisuuden lisääminen henkilöstön kehittämisen menetelmistä ja muodoista erityisesti työpaikalla. Esimerkiksi yksi Venäjällä toimivista kansainvälisistä yrityksistä järjestää kolme kertaa vuodessa oppimisfoorumeita kaikentasoisille esimiehille, jotka ovat kokonaan omistettu alaistensa kouluttamiseen ja kehittämiseen. Foorumiohjelma sisältää koulutusten lisäksi myös onnistuneiden kokemusten vaihdon henkilöstön kehittämisestä. Oppimisfoorumi palkitsee myös parhaat esimies-valmentajat, jotka valitaan yrityksen työntekijöiden kyselyn perusteella.

---------------- Apua sertifiointihaastatteluissa ja IPR:n laatimisessa. Esimerkiksi MTS-yhtiön henkilöstöpäälliköt toimivat esimiesten valmentajina suorituksen arviointimenettelyn toteutuksessa, jonka tuloksena laaditaan IPR. HR-ammattilaiset osallistuvat itse arviointiin ja/tai järjestävät sen jälkeen valmennustilaisuuden esimiehen kanssa parantaakseen hänen suorituskykyään. Tuloksena suorituskyvyn arvioinnin laatu paranee merkittävästi.

---------------- Koottujen immateriaalioikeuksien tarkastus. Tämä on henkilöstöpäälliköille vaihtoehto esimiehen tueksi: he tarkastavat laaditun IPR:n (valikoivasti tai kaikki), ja ne suunnitelmat, joiden laatu ei sovi HR-asiantuntijalle, tarkistetaan erikseen yhdessä esimiehen ja alaisen kanssa.

---------------- Ohjeiden (valikot, käsikirjat) laatiminen esimiehille mahdollisista kehittämistoimista ja koulutustoimista organisaatiossa ja sen ulkopuolella. Suosittelemme käyttämään yrityskompetenssimallia tai sen analogeja tämän asiakirjan perustana. Kunkin klinkittäminen tiettyyn osaamiseen on huono puoli, että jokainen yrityksen keskitetty oppimistoiminto liitetään yhteen tai useampaan osaamiseen.

Siten IPR:n luomisprosessissa voi esimiehen lisäksi olla mukana myös henkilöstöpäällikkö. Samaan aikaan, ilman esimiehen osallistumista, henkilöstöpäällikkö ei pysty laatimaan laadukasta IPR:ää. Tämä johtuu siitä, että IPR sisältää työtä esimerkiksi meneillään olevissa osastoprojekteissa ja erikoisprojekteissa, joista henkilöstöpäällikkö ei välttämättä ole tietoinen. Joissakin yrityksissä IPR:n voi luoda työntekijä itse. Esimerkiksi Alberta Public Services on kehittänyt niin kattavan osaamisen kehittämiskäsikirjan, että sen pohjalta IPR:n luominen ei ole vaikeaa. Käsikirja on nimeltään Kehitysvinkkejä ja sisältää luettelon erilaisista mahdollisuuksista kunkin osaamisen kehittämiseen (niitä on yrityksessä yhteensä seitsemän):

1) neuvonta työpaikan kehittämiseen;

2) luettelo Alberta Academyn ja ulkopuolisten tarjoajien (koulutusyritykset, yliopistot) kursseista;

3) kirjaluettelo;

4) luettelo elokuvista.

Joskus työntekijän (yleensä korkeaan asemaan hakijan) valmentaja tai mentori on mukana IPR:n kehittämisprosessissa. Valmentaja voi olla joko yrityksen työntekijä tai kutsuttu asiantuntija. Koska tässä tapauksessa valmentaja on ammattilainen IPR:n laatimisessa (tämä on jokaisen valmentajan tärkeä pätevyys), ei henkilöstöpäällikön läsnäolo tässä yhteydessä ole välttämätöntä. IPR:n luomiseen on siis osallistuttava vähintään kahden henkilön - työntekijän ja esimiehen -, mutta tehokkaimmin prosessi toteutetaan sisäisen (HR-päällikkö, mentori) tai ulkoisen (valmentaja, kehityskonsultti) konsultin avulla.

IPR koostuu pääsääntöisesti kolmesta lohkosta:

1) tiedot työntekijästä (koko nimi, asema jne.);

2) kunkin osaamisen kehittämistavoitteet (suosittelemme muotoilemaan ne kuvaamaan itse osaamista painottaen, mitä työntekijän pitäisi pystyä IPR:n toteutusjakson lopussa);

3) luettelo kehittämis- ja koulutustoimista.

Esimerkkejä kehittämistavoitteiden muotoiluista (olemassa olevista osaamismalleista): "Aseta tavoitteet SMART-periaatteiden mukaisesti"; "Kehittää erilaisia ​​vaihtoehtoja ongelmien ratkaisemiseksi, tehdä perusteltuja johtopäätöksiä, tunnistaa edut ja mahdolliset vaikeudet vaaditussa ajassa"; "Arvioi ja paranna sisäisille ja ulkoisille asiakkaille tarjottavien palvelujen laatua." Jos organisaatio on omaksunut tietyn koulutusparadigman, niin IPR:n kehittämistoimien luettelon rakenne määräytyy itse. Esimerkiksi Mars-yhtiö käyttää osaamisen kehittämisen 70/20/10 periaatetta (muuten melko yleistä globaalissa T&D-käytännössä), jonka mukaan:

---------------- 70% koulutusta ja kehitystä koskevasta ajasta olisi omistettava käytännön harjoituksiin (työntekijän tulisi tehdä jotain, jota ei ole koskaan tehty ennen, yritä ottaa riskejä) ;

​ 20 % ajasta työntekijän tulisi oppia muiden esimerkistä (hyvistä roolimalleista - mitä tehdä, huonoista roolimalleista - mitä ei saa tehdä);

---------------- 10 % koulutusajasta tulee käyttää opetukseen (koulutukset, seminaarit, konferenssit, luennot jne.).

Yrityksissä, joissa tämä periaate on voimassa, IPR:ää laadittaessa pyritään ylläpitämään tarvittava kehitystoiminnan tasapaino ja IPR-osion ”Kehitystoimien luettelo” rakenne määräytyy itse.

Jotkut yritykset jakavat kehittämistoimien luettelon ryhmiin, jotka vastaavat koulutusmuotoja ja -tyyppejä. Taulukossa on esitetty kehittämistoimien luettelon kattavin rakenne "Strategisen ajattelun" -kompetenssin kehittämisen esimerkillä (kehittämisen tavoitteena on kehittää osaston toiminnalle strategia, joka mahdollistaa optimaalisen riskin ja tuoton tasapainon). Ei ole ollenkaan tarpeen laatia täydellistä listaa kehittämistoimista kaikille henkilöstöryhmille tai jokaiselle osaamiselle. Mitä pienempi henkilöstön taso, sitä yksinkertaisempi ja lyhyempi tämän luettelon tulisi olla. Voit keskittyä esimerkiksi itseopiskeluun (kirjat, kokeneimpien työtovereiden tarkkailu) ja yrityskoulutuksiin osallistumiseen. Mitä korkeampi henkilöstön taso on, sitä monipuolisempaa IPR:n tulisi olla erilaisten koulutus- ja kehittämismuotojen käytössä. Mutta samalla immateriaalioikeuksia ei voida ylikuormittaa, muuten työntekijä ei yksinkertaisesti suorita kaikkia kehitystoimia. Älkäämme unohtako, että henkilöstön tulee ennen kaikkea työskennellä eikä olla liikaa mukana omassa koulutuksessaan. Jokainen kehittämistoiminto ja kehittämistavoite tulee kuvata toimintaterminologiassa mahdollisimman yksityiskohtaisesti. Toisin sanoen on tarpeen vastata kysymyksiin: miksi työntekijän täytyy suorittaa tämä kehitystoiminto, miten se johtaa hänet vastaavan tavoitteen saavuttamiseen? Erityistä huomiota tulee kiinnittää toimiin, joita työntekijä suorittaa itsenäisesti (esimerkiksi kokeneempien kollegoiden tarkkaileminen tai lukeminen). Jotta ne olisivat mahdollisimman tehokkaita, työntekijän on ainakin analysoitava näkemäänsä, kuultuaan ja lukemaansa. Sisällytä IPR:ään tehtävä tallentaa hyödyllisiä ideoita ja niiden käytännön soveltamismahdollisuuksia. Jos useat työntekijät tekevät samoja kehitystoimia, yhdistä heidät ryhmään ja pyydä heitä keskustelemaan tuloksista keskenään. Kompetenssit itsessään aiheuttavat erityisiä vaikeuksia kehittämistoimien määrittelyssä. Varmasti jokainen meistä on törmännyt hankalia osaamismalleja (on yrityksiä, joissa osaamista on yli 20, ja suurin osa niistä ei ole kehitetty), siksi suunniteltaessa vaikutuksia vaikeasti kehitettäviin osaamismalleihin ("Avoimuus uusille asioille" ”, “Joustavuus”, “Luovuus”, “Vastuullisuus”) ”, “Uskollisuus”, “Tiimityö”, “Sitoutuminen” jne.) yritä keskittyä arkioppimiseen. Näitä taitoja on vaikea kehittää, koska ne liittyvät lapsuudessa luotuihin henkilökohtaisiin asenteisiin. Siksi palaute niistä koetaan tuskallisesti, ja itse asenteiden muuttaminen vaatii paljon työtä ja aikaa. Näiden kompetenssien kehittämiseen soveltuvat menetelmät ja muodot, kuten valmennus (tehokkain); erilaisia ​​simulaatioita ja fasilitaatioita, joissa käydään aktiivista ryhmäkeskustelua oppitunneista ja johtopäätöksistä; osallistuminen kehityshankkeisiin; tilapäiset tapaamiset, joissa vastuu on lisääntynyt (venytystyöt); motivoivien puhujien puheet jne.

Mahdollisten osaamisen kehittämismenetelmien ja -muotojen valikoiman laajentamiseksi suosittelemme:

、seuraa jatkuvasti palveluntarjoajien ehdotuksia (ne ovat myös kehittymässä ja voivat tarjota mielenkiintoisia ideoita);

---------------- tutkia globaaleja ja venäläisiä käytäntöjä osaamisen kehittämisessä;

---------------- vaihtaa aktiivisesti kokemuksia muiden yritysten HR-kollegoiden kanssa;

---------------- osallistua ammatillisiin konferensseihin, näyttelyihin, klubeihin;

Osallistu ulkoiseen benchmarkingiin.

IPR-OIKEUSTEN TOTEUTTAMISEN ESTEET

Ilmeisesti suurin este IPR:n toteuttamiselle on motivaation puute toteuttaa se, joten ensinnäkin sinun on työskenneltävä sen kanssa. Tätä varten on tarpeen muodostaa työntekijässä ymmärrys siitä, miksi hänen on otettava IPR käyttöön. Jos IPR on tasapainoinen ja ottaa huomioon työntekijän henkilökohtaiset toiveet, niin motivaatioongelmia ei pitäisi olla, vaikka sitä on silti tuettava. Jotkut yritykset antavat viestin: "Näin me teemme, eikä toisin voi tehdä", toiset (esim. General Electric3) tekevät selväksi, että jos työntekijä ei kehity, hän on irtisanottava. seuraava henkilöstöluokitus (GE-terminologiassa - Luokka “C”, 10 % yritykselle vähiten hyödyllisistä työntekijöistä). Jäljellä olevat riskit - ajanpuute, muodollinen suhtautuminen immateriaalioikeuksiin, liiketoiminnan tavoitteiden etusija IPR-tavoitteisiin - voidaan katsoa johtuvan motivaation puutteen seurauksista ("jos halusin, tein sen"), mutta kokemuksena osoittaa, jopa motivoituneimmat työntekijät saattavat epäonnistua immateriaalioikeuksien toteuttamisessa epätarkkana. Ensimmäiset kaksi tai kolme viikkoa IPR:n laatimisen jälkeen työntekijä voi olla erittäin motivoitunut sen suorittamiseen, kuten erään venäläisen yritysyliopiston johtaja sanoi: ”Yrityskirjastoon muodostuu virtuaalinen jono ja kirjat menevät kaupaksi. kakut." Mutta sitten arjen rutiinit venyvät, aikaa ja vaivaa vaativat monimutkaiset ja kiireelliset yritystehtävät, jotka on suoritettava. Tämän seurauksena työntekijän painopiste siirtyy kehittämisestä muihin tavoitteisiin. Kaikki yritykset, myös ne, joilla on vahva oppimiskulttuuri, kohtaavat tämän esteen. Tätä riskiä ei voi vähentää nollaan, mutta sitä voidaan hallita.

Ensinnäkin vastusta kiusausta käyttää rahallista motivaatiota. Kuten monien yritysten kokemus osoittaa, tämä saa työntekijät haluamaan, että immateriaalioikeuksia ei toteuteta, vaan tehdään siitä ilmeisen mahdollista (eli primitiivistä). Henkilökunta alkaa näkemään IPR:n tulonlähteenä ja kohtelee sen toteuttamista muodollisesti.

Toiseksi pohdi, kuinka voit tukea työntekijöitäsi ja johtajiasi heidän toteuttaessaan immateriaalioikeuksia. Jos valmentaja (henkilöstöreservi, seuraajat) työskentelee työntekijän kanssa, voit olla rauhallinen tämän prosessin suhteen, koska mentoroitavan kehittäminen on yksi valmentajan tehtävistä. Joissakin yrityksissä juuri IPR:n toteutumisprosentti on indikaattori valmennuksen tehokkuudesta.

Jos valmentajan henkilössä ei ole "kontrolleria", tämä rooli on otettava henkilöstöhallinnon asiantuntijan tehtäväksi. Ehkä jokin seuraavista työkaluista sopii yrityksellesi:

---------------- säännölliset keskitetyt muistutukset sähköpostitse / yritysjulkaisuissa (sähköinen, painettu) tarpeesta tarkistaa IPR:n edistyminen;

---------------- yksilöllinen työ johtajien kanssa, mikä muistuttaa heitä tarpeesta tarkistaa IPR:n täytäntöönpanon edistyminen;

---------------- Sijoittaminen yritysportaaliin yhtiön ylimmän virkamiesten puheesta ammatillisen kehityksen tärkeydestä ja IPR: n paikasta;

---------------- kirjeiden lähettäminen työntekijöille sisäisen postin kautta (kuoreen laitetaan painettu IPR, jossa on kehotus "Rastita jo täyttämäsi" tai muistutus siitä, että on n päivää jäljellä seuraavaan suorituskyvyn arviointimenettelyyn);

---------------- Henkilöstöpäällikön valikoidut henkilökohtaiset puhelut esimiehille tai työntekijöille kysyen, miten IPR:n toimeenpano edistyy ja tarvitaanko apua;

---------------- jatkuva aktiivinen sisäinen viestintä, jonka tarkoituksena on tiedottaa työntekijöille IPR:n tärkeydestä ja tehokkuudesta.

Riittämättömän motivaatiotason lisäksi voi syntyä puhtaasti organisatorisia riskejä: koulutusbudjetin pieneneminen/jäädyttäminen, osan yrityskursseista peruuntuminen sisäisen kouluttajan irtisanomisen vuoksi, suhteiden katkeaminen koulutusyritykseen, liiketoiminnan jäätyminen matkabudjetti jne. Jotta nämä riskit olisivat hallittavissa, yhtäältä ei missään tapauksessa saa sisällyttää suurta osaa suoria kustannuksia vaativasta koulutuksesta, toiseksi on tarpeen edistää aktiivisesti henkilöstön keskuudessa ajatusta siitä, että koulutusta ei tapahdu pelkästään eikä niinkään luokkahuoneessa, vaan työpaikalla. Koska IPR on vain yksi henkilöstöjohtamisjärjestelmän työkaluista, se riippuu muista HR-prosesseista ja vaikuttaa niihin. Jotkut HR-asiantuntijat uskovat, että paras tapa hallita riskejä immateriaalioikeuksia toteutettaessa on palkata työntekijöitä, jotka ovat ensisijaisesti ammatilliseen kehittymiseen tähtääviä ja näkevät IPR:n avuksi kehittämisen painopisteen määrittämisessä.

Arvioinnit "ihanteellisesta" työntekijästä antavat mahdollisuuden tunnistaa ammatillisen koulutuksen puutteet ja tarjota toimenpiteitä niiden poistamiseksi. Henkilöstön ammatillisen kehittymisen tärkein keino on ammatillinen koulutus - prosessi, jolla siirretään suoraan uusia ammatillisia taitoja tai tietoja organisaation työntekijöille. Esimerkki ammatillisesta koulutuksesta olisi...

Tällaisilla suunnitelmilla, joissa on asianmukainen johdon asenne niihin, on voimakas motivaatiovaikutus ihmisiin ja mahdollistaa sekä johtajien kontrollin että itsehillinnän. 8. Henkilöstön liikkeen käsite organisaatiossa. Henkilöstön vaihtuvuus on ilmiö, joka näyttää olevan tämän vahingon välitön syy, nimittäin työvoiman spontaani, järjestäytymätön liikkuminen. ...

Jokainen työnantaja on kiinnostunut työntekijän kehittymisestä, varsinkin jos henkilö työskentelee johtotehtävissä. Henkilöstön pätevyyden parantaminen lisää yrityksen kokonaistehokkuutta. Työntekijän kehittymistä helpottaa yksilöllisen kehityssuunnitelman (IDP) laatiminen.

Mikä on yksilöllinen kehityssuunnitelma?

Kehityssuunnitelma on joukko koulutustoimenpiteitä, jotka edistävät osaamisen ja ammatillisen kasvun parantamista. Se on yksilöllinen, koska se on koottu tietyn työntekijän työn ominaisuuksien mukaisesti.

Suunnitelmaa laadittaessa on otettava huomioon asiantuntijan tarpeet sekä yrityksen tarpeet. Tästä syystä yksilöllinen kehityssuunnitelma on hyödyllinen sekä yritykselle että asiantuntijalle.

Työntekijän suunnitelman toteuttaminen voidaan palkita taloudellisesti. Yksilöllinen kehittämissuunnitelma määrittelee kehittämisstrategiat ja antaa suosituksia. Suunnitelmaan voi sisältyä lista luettavista kirjoista, useita seminaareja ja luentoja, joita kuunnellaan.

Suunnitelman tavoitteet

Yksilöllinen kehityssuunnitelma laaditaan seuraavilla tavoitteilla:

• Henkilökunnan lojaalisuuden lisääminen.
• Ammatillinen kehitys.
• Yrityksen tuottamien tavaroiden kilpailukyvyn lisääminen.
• Lisääntynyt työvoiman tehokkuus.
• Asiantuntijan järjestelmällinen kehittäminen.
• Työtavoitteiden koordinointi.
• Ohjauksen tehokkuuden parantaminen.
• Hypoteettisten tavoitteiden muuttaminen teoiksi.
• Yksinkertaistaa asiantuntijan vahvuuksien ja heikkouksien analysointia.
• Oikea-aikainen valmistautuminen yrityksen modernisointiin.
• Itseorganisaation varmistaminen.
• Priorisointi.

Ilman suunnitelmaa työntekijä voi myös kehittyä, mutta se on kaoottista. Lisäksi työnantaja ei voi seurata kehitystuloksia.

Kuka laatii yksilöllisen kehityssuunnitelman ja kenelle?

Kenelle kehityssuunnitelmaa laaditaan? Tähän kysymykseen on mahdotonta antaa yksiselitteistä vastausta. Yritys voi valita yhden seuraavista strategioista:

• Jokaiselle työntekijälle laaditaan yksilöllinen kehityssuunnitelma. Tämä malli perustuu siihen, että jokainen työntekijä asemastaan ​​riippumatta voi parantaa yrityksen tehokkuutta.
• Ohjelma myönnetään vain johtotehtäviin hakeville työntekijöille. Malli perustuu siihen, että yksilöllisen suunnitelman laatiminen on monimutkainen ja kallis prosessi. Siksi on parempi kehittää suunnitelma vain korkeapotentiaalisille henkilöille.
• Suunnitelma myönnetään vain johtohenkilöstölle. Malli perustuu näkemykseen, jonka mukaan yrityksen tehokkuuden määrää johtamisen tehokkuus.

Mallin valinta riippuu siitä, ketkä työntekijät lisäävät yrityksen tuottavuutta. Näiden asiantuntijoiden kehittäminen lisää tehokkuutta pienin kustannuksin. Näihin työntekijöihin on järkevää panostaa eniten.

Suunnitelman laatiminen tulee tehdä esimiehen kanssa yhdessä työntekijän kanssa. Laadukkaan suunnitelman laatimiseksi johtajalla on kuitenkin oltava kaikki asiaankuuluvat tiedot. Kaikilla esimiehillä ei ole tätä tietoa. Siksi sinun tulee palkata ammattimainen valmentaja auttamaan sinua.

Kehittämissuunnitelman laatimisen vaiheet

Tarkastellaan tärkeimpiä vaiheita yksilöllisen kehityssuunnitelman laatimiseksi:

1. Valmistautuminen. Kehittämissuositukset laaditaan ja työntekijä arvioi ne. Työntekijä muodostaa henkilön kehitysprioriteetit. Tarvittaessa tilataan konsultaatio suunnitelman laatimisesta.
2. Suunnittelu. Taulukkoon laaditaan painopisteet ja kehittämistoimet.
3. Suunnitelman hyväksyminen. Muodostetusta suunnitelmasta on sovittava esimiehen kanssa. Tarvittaessa säätöjä tehdään.
4. Suunnitelman hyväksyntä. Myös johtaja hyväksyy suunnitelman.

Laadittu kehittämissuunnitelma analysoidaan seuraavien kriteerien osalta:

• Logiikan saatavuus, kohtuullinen johdonmukaisuus. Työntekijän odotetaan ratkaisevan ensin yksinkertaiset ongelmat ja vasta sitten monimutkaiset.
• Päätarkoituksen noudattaminen. Suunnitelmassa yksilöidään taidot, joita työntekijän tulee kehittää. Annettujen tehtävien tulee edistää tämän taidon muodostumista.
• Määräaikojen asettaminen. Kehittämistoimet on suoritettava tietyssä ajassa. Tämä helpottaa niiden täytäntöönpanon seurantaa.

On tärkeää, että suunnitelma on realistinen. Eli työntekijällä on oltava aikaa suorittaa kaikki kehitystehtävät. Tästä syystä hänen normaali työmäärä on otettava huomioon.

Elementit, jotka muodostavat kehityssuunnitelman

Yksilöllisen kehityssuunnitelman rakenne riippuu yrityksen ja työntekijän tarpeista. Tyypillisesti suunnitelma sisältää seuraavat elementit:

1. Tietoja työntekijästä. Tämä on koko nimi, asema, osasto, jossa työntekijä työskentelee, suunnittelujakso.
2. Tehtävät. On tarpeen luetella nykyiset ammatilliset tehtävät.
3. Suositukset. On tarpeen luetella suosituksia ammatillisen osaamisen kehittämiseksi.
4. Tavoitteet. On tarpeen luetella tiettyjen toimintojen toteuttamisen tavoitteet sekä ilmoittaa näiden tavoitteiden saavuttamisen aikakehys.
5. Suunnitelman toteutuksen tulokset. Tulokset kirjataan. Tähän osioon voidaan sisällyttää kommentteja.

Tarvittaessa suunnitelma voi sisältää lisäosia.

Yksilöllistä kehityssuunnitelmaa laadittaessa on järkevää noudattaa seuraavia suosituksia:

1. Vuodessa perustetaan enintään kaksi kehittämisaluetta. Vain tässä tapauksessa voidaan saavuttaa oikea tehokkuus.
2. Jokaisen suunnan tulisi sisältää täysi valikoima toimintoja: teoria, koulutus kokeneiden asiantuntijoiden valvonnassa, käytäntö.
3. Varmistetaan tasainen kuormitus ympäri vuoden.
4. Yhtä ja samaa kehitystapaa ei voi ryhmitellä yhteen ajanjaksoon. Niiden oikea yhdistelmä on tärkeä. Ei esimerkiksi pidä antaa työntekijälle tehtäväksi lukea kirjoja koko kuukauden ajan. Teoria pitää yhdistää käytäntöön.

Esimiesten on arvioitava resurssit suunnitelman toteuttamiseksi. Nämä ovat materiaalikustannuksia ja aikaa.

TÄRKEÄ! Jotta suunnitelma olisi entistä tehokkaampi, sen luomiseen on järkevää ottaa mukaan useita asiantuntijoita: työntekijöitä, henkilöstöosastojen edustajia, konsultteja, valmentajia.

Esimerkki kehityssuunnitelmasta

Kehittämissuunnitelma laaditaan taulukon muodossa. Katsotaanpa esimerkkiä. Ensin sinun on ilmoitettava henkilötiedot: työntekijän koko nimi, syntymäaika, asema, suunnitelman voimassaoloaika. Sitten tämä tieto kirjoitetaan:

Suunnitelman toinen osa on tulokset. Niihin kuuluu työntekijän itsearviointi kehityksestään ja esimiehen tekemä arvio. Johtaja voi myös antaa tiettyjä kommentteja.

TÄRKEÄ! Jokaisella tehtävällä tulee olla omat määräaikansa. Esimerkiksi työntekijän on luettava määritetty kirja ennen 1. kesäkuuta ja osallistuttava koulutukseen ennen 1. elokuuta.

Yksilöllisen kehityssuunnitelman (IDP) kehittämiseksi ja menestyksekkääksi toteuttamiseksi on noudatettava seuraavaa algoritmia:

1. TUNNISTA KEHITTÄVÄ OSAAMIS

Osana opettaja-mentoreiden ammatillisten taitojen kehittämistä/hankimista on tarpeen selvittää, mitä osaamista on tärkeää kehittää, jotta tämä toiminta voidaan suorittaa tehokkaasti ja tuloksellisesti. Käytä kompetenssiprofiilin työversiota kehitysalueen määrittämiseksi:

· Esitystaidot

· Fasilitointitaidot

· Ryhmädynamiikan parissa työskenteleminen

· Koulutusten kehittäminen

Nämä kompetenssit on kuvattu tarkemmin opettaja-mentorikoulutusohjelman 1. moduulin työkirjan sivuilla 18-19.

Harjoittele:

2. ASETTAA KEHITTÄMISTAVOITTEET VALITTUNA OSAAMISEN SISÄLLÄ

Kehittämistavoite on tietty muutos, jonka opettaja suunnittelee tekevänsä valitun osaamisen puitteissa. Mitä tietoja, taitoja ja kykyjä opettaja haluaa hankkia? Miten tämä muuttaa hänen ammatillista käyttäytymistään? Minkä tuloksen hän saavuttaa? Mistä tiedät, että kehitystavoite on saavutettu?

Esimerkiksi "Esitystaidot" -kompetenssin puitteissa opettajalla on vaikeuksia välittää tietoa opiskelijoille. Hän hämmentyy usein tiedottaessaan, toistaa itseään välitetyssä tiedossa ja menettää ajatuksen, jolla hän avasi viestin.

Kehitystavoitteen muotoilu:

”Toukokuun 1. päivästä 2011 alkaen välitän tietoa kuuntelijoille selkeästi ja jäsennellysti pidettäessäni miniluentoja ja muissa julkisissa esiintymisissä. Tätä varten kerään tietoa, analysoin sitä kuuntelijoiden "tarvetta" varten, valitsen strukturointiperiaatteen, teen yksityiskohtaisen suunnitelman puheelle, tarkistan viestin kielen kohdeyleisölle, jolle viesti välitetään. ”

Harjoittele:

Kehitä jokaiselle valitulle pätevyydelle vähintään 2 kehittämistavoitetta. Käytä IPR-mallia kehitystavoitteiden tallentamiseen.

3. KEHITTÄ ERITYISET TOIMENPITEET KEHITTÄMISTAVOITTEIDEN SAAVUTTAMISEKSI

Kehittämistavoitteiden saavuttamisen motivaation lisäämiseksi on tässä vaiheessa tarpeen kehittää erityisiä toimintoja, joiden toteuttaminen auttaa saavuttamaan kokonaisvaltaisen tuloksen. Tapahtumia valittaessa suosittelemme seuraavien koulutus- ja kehittämismenetelmien käyttöä:

· Kehitys työpaikalla;

· Koulutukset ja seminaarit;

· Palaute;

· Oppiminen muiden kokemuksista;

· Itsenäinen opiskelu;

· Kehittämis-/erikoistehtävät

Koulutus- ja kehittämismenetelmiä on kuvattu tarkemmin opettaja-mentorikoulutusohjelman 1. moduulin työkirjan sivuilla 20-21.

Harjoittele: kehittää vähintään 3 erityistä toimintaa kutakin kehitystavoitetta varten. Käytä IPR-mallia tallentaaksesi valitut toiminnot.

Liitteessä 1 on esimerkki yksilöllisen kehittämissuunnitelman täyttämisestä.

Liite 1.

ESIMERKKI yksilöstä
kehityssuunnitelma