Şəxsi inkişaf planı nümunə. Özünü inkişaf planı: özünüzü dəyişdirmək üçün təsirli bir proqram yaratmaq

Fərdi inkişaf planı(Şəxsi İnkişaf Planı, PDP) - onun səlahiyyətlərinin qiymətləndirilməsi əsasında tərtib edilmiş işçinin təlimi və inkişafı üçün fəaliyyət planı. Sənəd adətən cədvəl şəklində hazırlanır və aşağıdakıları ehtiva edir:

1. İnkişaf məqsədləri.
2. İnkişaf fəaliyyətləri.
3. Bu fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi üçün məsul şəxslərin göstərilməsi.
4. Hadisələrin tarixləri.
5. Tamamlama qeydləri.

İşçilərin inkişafını idarə etməyə, bu prosesi planlaşdırmağa və idarə etməyə imkan verir, şirkətin kadr siyasətinin ümumi kontekstinə daxil edilir. Ən çox aşağıdakı hallarda tərtib edilir:

1. İşçi yenicə işə götürülüb, onun işə qəbulu və işə uyğunlaşması prosesini tənzimləmək lazımdır. Bu vəziyyətdə, inkişaf planı ən çox yeni işçinin xüsusiyyətləri ilə deyil, müəyyən bir vəzifənin tələbləri ilə müəyyən edilən standart fəaliyyətlər toplusunu ehtiva edir.
2. Bir işçi daha yüksək vəzifəyə təyin edilmişdir, gələcək vəzifənin funksionallığının uzunmüddətli inkişafını planlaşdırmaq lazımdır. Çox vaxt bu plan idarəetmə bacarıqlarının inkişafı üçün tədbirlər toplusudur.
3. İşçi işdə kifayət qədər qənaətbəxş nəticələr nümayiş etdirir, onun səlahiyyətlərinin məqsədyönlü inkişafı zəruridir. İnkişaf planı bir işçinin sertifikatlaşdırılması və ya biznes qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən formalaşır; bu, yenidən sertifikatlaşdırma və ya biznesin qiymətləndirilməsindən əvvəl həyata keçirilməli olan inkişaf fəaliyyətlərinin məcmusudur.
4. İşçilərin fərdi inkişaf planının tərtib edilməsi bu şirkətdə həyata keçirilən Performans İdarəetmə biznes prosesi çərçivəsindədir, mütləq illik əsasda həyata keçirilir və işçinin inkişaf məqsədlərini şöbənin və şöbənin inkişaf məqsədlərinə uyğunlaşdırmaq məqsədi daşıyır. bütövlükdə şirkət. Fərdi inkişaf planı işçi ilə onun bilavasitə rəhbəri arasında keçirilən görüş zamanı formalaşır, bu müddət ərzində işçi il ərzində gördüyü işin effektivliyi və əvvəlki inkişaf məqsədlərinin yerinə yetirilməsi barədə rəy alır; birgə müzakirə zamanı növbəti üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi. il razılaşdırılır. Bir qayda olaraq, bu hadisə ötən ilin nəticələrinə əsasən işçinin mükafatlandırılmasının nəticələrinə təsir göstərir və növbəti ildə mükafatlandırma prinsiplərinin müəyyən edilməsinə də təsir göstərə bilər.

Bacarıqların inkişafı üzrə fəaliyyətlərə korporativ təlim tədbirlərində (təlimlər, seminarlar, vebinarlar), üçüncü tərəf təşkilatlarının təlim tədbirlərində iştirak (qısamüddətli və uzunmüddətli, təlimlərdən tutmuş yenidənhazırlanma kurslarına və MBA-ya qədər), özünütəlim () daxil ola bilər. məsələn, ədəbiyyatla müstəqil iş) , menecerin həvalə etdiyi tapşırıqları yerinə yetirmək, layihələrdə iştirak etmək, təcrübə mübadiləsi tədbirlərində iştirak etmək, təcrübə keçmək, mentorluğun təmin edilməsi, mentorluğun müxtəlif formaları. Bu fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi üçün məsul şəxslər işçinin özü, onun birbaşa rəhbəri, rəhbərinin rəhbəri, kadrlar xidmətinin işçiləri, daxili mentor statuslu işçilər, digər şöbələrin aparıcı mütəxəssisləri və s. ola bilər.

Bəzi şirkətlərdə işçilərin inkişaf planı aktuallaşdırılmayan və işçinin inkişaf səviyyəsi ilə bağlı real vəziyyəti əks etdirməyən rəsmi sənədə çevrilir. Fərdi inkişaf planı yalnız işçi tərəfindən daxildə qəbul edildiyi və onun ətraf mühiti və şirkətin korporativ mədəniyyəti tərəfindən dəstəkləndiyi təqdirdə təsirli olacaqdır:

1. İşçi peşəkar inkişaf üçün motivasiya olunur.
2. İnkişaf planı işçi ilə birlikdə tərtib edilir, işçi hazırkı inkişaf səviyyəsi haqqında məlumatları təsdiqləyir, inkişaf məqsədlərini, fəaliyyətlərini və son tarixlərini qəbul edir.
3. Məqsədlər, fəaliyyətlər və son tarixlər işçinin dərhal inkişaf potensialına uyğundur.
4. İşçinin inkişaf planına uyğun olaraq işin nəticələrini izləmək imkanı var.
5. Peşəkar inkişaf birbaşa rəhbər tərəfindən dəstəklənir, işçi ondan psixoloji dəstək və mentorluq alır. Bir işçi ehtiyatdadırsa, idarəetmə funksiyaları ona həvalə edilir.
6. Peşəkar inkişaf şirkətin korporativ mədəniyyəti tərəfindən dəstəklənir.
7. İnkişaf planına uyğun işləmək işçinin peşəkar yüksəlişi və şirkətdə işləməsi üçün motivasiyasını formalaşdırır.

FMCG şirkətləri, bir qayda olaraq, rəsmi olaraq elan edilməsə belə, peşəkar inkişafın dəyərini ehtiva edən korporativ mədəniyyətə malikdir. Bu, yüksək inkişaf tempi və bu sahədə əksər şirkətlər üçün xarakterik olan ümumi dəyişiklik dinamikası ilə bağlıdır. Bu baxımdan, işçilər üçün fərdi inkişaf planlarının tərtib edilməsi - xətt işçilərindən tutmuş yüksək səviyyəli menecerlərə qədər - FMCG şirkətlərində geniş yayılmış təcrübədir.

...Şirkətlərdən birinin satış nümayəndəsi belə qənaətə gəlib ki, o, vəzifəsini üstələyib. Baş direktorla görüşdü və bu barədə birbaşa ona dedi. Görüşdə biz bu satış nümayəndəsi üçün rüb üçün fərdi inkişaf planı yaratmağa razılaşdıq ki, bu da həm idarəetmə, həm də satış bacarıqlarının inkişafını nəzərdə tutur. Ticarət bacarıqlarının kifayət qədər inkişafı meyarı ən ucqar və ən geridə qalmış regional ərazidə müştəri bazasının 80%-nin aktivliyinə nail olmaq tapşırığının həyata keçirilməsi idi. Üç aydan sonra hər ikisi razılıqlarını yerinə yetirdilər: satış nümayəndəsi tələb olunan aktiv müştəri bazasına nail olmaq da daxil olmaqla fərdi inkişaf planını tamamladı və o vaxt şirkətdə idarəetmə boşluqlarının olmamasına baxmayaraq, baş direktor ona nəzarətçi vəzifəsi tapdı. .

Problem 1. Bir işçi üçün tərtib edilmiş fərdi inkişaf planı işləmirsə nə etməli?

Problem 2.Bir işçi fərdi inkişaf planı ilə razılaşmadıqda nə etməli?

Problem 3.Fərdi inkişaf planına nə qədər tez-tez düzəlişlər edilməlidir?

Əmək bazarında vəziyyət elədir ki, həm peşəkar, həm də şəxsi keyfiyyətlərə uyğun insan tapmaq getdikcə çətinləşir. Buna görə də, işçilərin təlimi və inkişafı bir çox şirkətlər üçün ən yüksək prioritetlərdən birinə çevrilir. Əsas və perspektivli işçiləri necə saxlamaq olar? Şirkətin insan resursları potensialını necə qorumaq olar? Bu problemlərin həlli fərdi inkişaf planları ola bilər ki, bu da kadr karyerasının planlaşdırılmasında zəruri alətdir. Bundan əlavə, onsuz kadr ehtiyatı ilə işləmək, eləcə də gənc mütəxəssisləri şirkətə cəlb etmək ağlasığmazdır.

Niyə fərdi inkişaf planına ehtiyacınız var?

Fərdi plan işçinin zəruri keyfiyyətlərini, bilik və bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün ətraflı hərəkətlər alqoritmini ehtiva edir ki, bu da son nəticədə müəyyən bir işçinin şəxsi səmərəliliyini artıracaqdır. Bir qayda olaraq, plan üç aydan bir ilə qədər müddətə tərtib edilir. Kadrların uyğunlaşdırılması, motivasiyası, təlimi və qiymətləndirilməsinin hərtərəfli sisteminin elementi kimi fərdi plan yaratmaq optimaldır. Bu halda fərdi inkişaf planı həm işçi, həm də şirkət üçün faydalı olacaqdır (Cədvəl 1).

Fərdi planın üstünlükləri

Marina Şurupova, Birləşmiş Konsaltinq Qrupunun HR departamentinin rəhbəri (Sankt-Peterburq):

“Fərdi inkişaf planının uğurunu şərtləndirən amillərdən biri işçinin aktiv mövqeyi, onun ehtiyacı, hazırlığı və təkcə planın hazırlanmasında deyil, həm də onun həyata keçirilməsində iştirak etmək istəyidir. Mən belə bir nümunə bilirəm ki, işçilər ona maraq göstərmədiyi üçün plan həyata keçirilmirdi.

Beləliklə, bir ticarət şirkətində inkişaf etməmiş müştəri xidməti və satış işçilərinin aşağı motivasiyası səbəbindən satışların azalması prosesi başladı. Şirkətin menecerləri dəvət olunmuş məsləhətçi ilə birlikdə bir sıra tədbirlər hazırlayıblar: bir sıra təlimlər, yeni satış texnologiyasının tətbiqi və yeni bonus sistemi. Bundan əlavə, hər bir satış meneceri üçün fərdi inkişaf planı tərtib edilmişdir. Axırda nə oldu? Gəmidə üsyan. İşçilər təlim və təhsil tədbirlərində iştirakdan imtina etdilər. Səbəbləri müəyyən etdikdən sonra məlum oldu ki, təlim seçərkən satış işçilərinin maraq və istəkləri nəzərə alınmayıb, onların təlim məqsədləri barədə məlumatı az olub, dəyişikliklərə hazır deyil - onların hər biri öz vərdişlərinin girovu olub. və iş prosesini ölçdülər və eyni zamanda özlərini unikal mütəxəssis hesab etdilər”.

HR lüğəti

Fərdi inkişaf planı- bu, işçinin təlimi, onun peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərinin inkişafı üçün məqsəd və proqramı özündə əks etdirən sənəddir.

Fərdi inkişaf planını kim tərtib edir?

İdeal olaraq, fərdi inkişaf planı bir menecer tərəfindən söhbət zamanı tabeliyində olan işçi ilə birlikdə tərtib edilməlidir. HR meneceri bu prosesə nəzarət edir. Fəaliyyətinizin effektivliyini qiymətləndirməli olacaqsınız: sertifikatlaşdırmanın nəticələri və digər növ işçi qiymətləndirmələri faydalı olacaq. Çalışın ki, işçi öz inkişaf planının tərtibində fəal iştirak etsin. Bu, onun ehtiyaclarını, karyera gözləntilərini, bu və ya digər istiqamətdə inkişaf etmək istəklərini və s. daha dəqiq müəyyən etməyə imkan verəcəkdir.

Fərdi inkişaf planı adətən üç blokdan ibarətdir:

• işçi haqqında məlumat (tam adı, vəzifəsi və s.);
• inkişaf etdirilməli olan səlahiyyətlərin siyahısı;
• səriştələri inkişaf etdirmək üçün işçinin yerinə yetirməli olduğu hərəkətlər.
• Yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, fərdi inkişaf planına aşağıdakı məlumatlar daxil edilə bilər:
• işçinin tutduğu vəzifə haqqında;
• şirkət daxilində mümkün işçi yerdəyişmələri haqqında (həm üfüqi, həm də şaquli artımın bir hissəsi kimi);
• işçinin peşəkar inkişafı ilə bağlı məqsədləri haqqında;
• mümkün karyera perspektivləri haqqında*.

Elena Quryeva, Stoliya Şirkətlər Qrupu MMC-də (Volqoqrad) kadrların işə götürülməsi və uyğunlaşdırılması üzrə menecer:

“İşçilərdən birinin fərdi inkişaf planı ilə razılaşmadığı vaxtlar olur. Bunun qarşısını almaq üçün, ilk növbədə, işçini inkişaf planını yerinə yetirməyə həvəsləndirmək lazımdır. Bunu necə etmək olar? Əvvəlcə belə bir planın nə üçün lazım olduğunu izah etməli, onun həyata keçirilməsinin karyeranızda hansı müsbət dəyişikliklərin olacağını konkret misallarla göstərməlisiniz. Sonra planın hər bir bəndini təsvir edin, nəticədə hər bir tərəfin nə alacağını müzakirə edin. İşçiyə inkişaf planı tətbiq etmək deyil, onun karyerasına töhfə verəcək təlim metodları və metodları barədə qərar verməkdə kömək etmək vacibdir. İdeal olaraq, o, müstəqil olaraq özü üçün plan hazırlayıb təsdiq üçün menecerinə təqdim edərdi”.

Fərdi plan kimə lazımdır?

• əsas mütəxəssislər;
• kadr ehtiyatı və ya yüksək vəzifələrə namizədlər;
• bütün səviyyələrdə menecerlər.

Təcrübədə fərdi inkişaf planı əsasən əsas mütəxəssislər və yüksək vəzifələrə müraciət edənlər üçün tərtib edilir.

Tatyana İliopulo,

“Bizim şirkətlər qrupunda həm peşəkar (üfüqi), həm də karyera yüksəlişi (şaquli) üçün imkanlar var. Əgər işçilər menecer olmaq iqtidarında deyillərsə, biz üfüqi inkişafdan istifadə edirik (və bu həmişə şirkətə lazım olan şey deyil). Belə işçilər öz funksional sahələrində və ya əlaqəli sahələrdə yeni bilik və bacarıqlar əldə etmək, yeni layihələrin və innovasiya qruplarının mentorları, iştirakçıları və ya rəhbərləri olmaq imkanı əldə edirlər. Üfüqi inkişaf üçün biz ətraflı inkişaf planı tərtib etmirik. Fəaliyyətlərin sadə siyahısı kifayətdir. Strateji olaraq onların icrasına şirkətin top menecmenti (ildə iki dəfə), daha tez isə bu işə cavabdeh olan birbaşa menecerlər və HR əməkdaşları tərəfindən nəzarət edilir. Şirkətin dəyərlərini paylaşan və çox sadiq olan işçilər üçün şaquli inkişaf planlaşdırılır. Onlar üçün yaxşı işlənmiş və uzunmüddətli karyera inkişafı planı tərtib edilməlidir”.

Fərdi inkişaf planını tərtib edərkən, yalnız işçinin məqsəd və gözləntilərini deyil, həm də planın həyata keçirilməsi ilə bağlı narahatlıqlarını nəzərə alın.

Fərdi inkişaf planına nə qədər tez-tez düzəlişlər edilməlidir?

Planla effektiv işləmək üçün ona düzəlişlər edilməlidir. Nəticələri qiymətləndirdikdən sonra, məsələn, fərdi söhbət şəklində inkişaf planına ən azı altı ayda bir dəfə düzəliş etməyi tövsiyə edirik. Bundan əlavə, işçilərdən nəticələr və inkişaf planlarını dəyişdirmək zərurəti barədə soruşun.

Hansı hallarda plana düzəlişlər etmək lazımdır? Belə olur ki, plan tamamlandıqdan sonra işçinin müraciət etdiyi vəzifə inkişaf planının yerinə yetirilməsindən daha tez (məsələn, işçinin əvəz etdiyi vəzifədən azad edilməsi ilə əlaqədar) boşaldılır. Belə vəziyyətlərdə bir çox işəgötürən risk götürür və açıq-aşkar tam hazır olmayan, lakin böyük istək və bacarığı olan işçini rəhbər vəzifəyə yüksəldir. Bu zaman plana müəyyən dəyişikliklər etmək, məsələn, nəzəri hazırlığın həcmini azaltmaq və rəhbər üçün zəruri olan praktiki bacarıqların əldə edilməsinə diqqət yetirmək lazımdır. Həmçinin, plana düzəliş etmək üçün səbəblər işçinin planı yerinə yetirmək üçün aşağı motivasiyası, onun rəsmi icrası və ya təlim üçün vaxtın olmaması ola bilər.

Fərdi planı həyata keçirərkən mümkün problemlər və onların aradan qaldırılması yolları

Plan hazırlanıb hər iki tərəf tərəfindən təsdiq edildikdən sonra şirkət onun həyata keçirilməsində çətinliklərlə üzləşə bilər. Ən çox rast gəlinən problem motivasiyanın olmamasıdır. Bunun qarşısını almaq üçün planın balanslaşdırılmış olmasını və işçinin şəxsi istəklərini nəzərə almasını təmin edin. Onda motivasiya ilə bağlı heç bir problem olmayacaq.

İkinci problem ondan ibarətdir ki, inkişaf planı yalnız kağız üzərində mövcuddur və ya formal şəkildə həyata keçirilir. Bunun baş verməməsi üçün işçinin peşəkar və karyera yüksəlişini dəqiq planlaşdırmaq lazımdır. Bunun üçün işçinin potensialını, onun inkişaf ehtiyaclarını və ən əsası şirkət daxilində böyüməsinin real olub olmadığını müəyyən etmək lazımdır.

Üçüncüsü, işçi bu plana görə işəgötürənin gözləntilərini doğrultmur. Bunun səbəbi işçinin inkişaf məqsədlərinin başa düşülməməsi və ya yanlış seçilmiş təlim ola bilər. İkinci halda, işçinin hansı nəzəri və praktiki biliklərə ehtiyacı olduğunu dəqiq müəyyənləşdirmək və hazırlıq müddətini düzgün göstərmək lazımdır. Bundan əlavə, işi yerinə yetirmək üçün faydalı olacaq praktiki bacarıqların əldə edilməsinə diqqət yetirilməlidir.

Lada Seredyuk,“Navigator” MMC-nin insan resursları üzrə baş direktor müavini (Sankt-Peterburq):

“Fərdi inkişaf planı rəsmi şəkildə həyata keçirildikdə və ya ümumiyyətlə işləmədikdə, həqiqətən edilməli olan ilk şey belə bir vəziyyətə səbəb olan səbəbləri və səhvləri müəyyən etməkdir. Məsələn, işçi ilə danışın, planı həyata keçirməyə nə mane olduğunu öyrənin, təlim proqramlarını bitirdikdən sonra nəticələrin olub-olmadığını, nəyi bəyəndiyini və onun fikrincə, nəyi dəyişdirmək lazımdır və s. Əgər işçi görüşmədisə. işəgötürənin gözləntiləri, bunun yalnız onun olduğunu günahlandırmamalısınız. Bu o deməkdir ki, fərdi plan tərtib edərkən həm işçi, həm də işəgötürən tərəfindən eyni dərəcədə başa düşülən aydın bir inkişaf məqsədi formalaşmamışdır. Razılaşdırılmış məqsədlə planın daha kiçik addımlarını təsvir edə bilərik. İstənilən problemi daha kiçik hissələrə böldükdə həll etmək həmişə daha asan olur”.

Fərdi planın qeyri-kafi motivasiya səviyyəsinə və rəsmi icrasına əlavə olaraq, aşağıdakı təşkilati risklər yarana bilər:

• bəzi korporativ kursların ləğvi (məsələn, işdən çıxarılma, daxili məşqçinin xəstəliyi səbəbindən);
• təlim şirkəti ilə əlaqələrin dayandırılması (məsələn, təlim xərclərinin azalması, keyfiyyətsiz xidmətlərin göstərilməsi və s. görə);
• təlim büdcəsinin azaldılması və ya dondurulması;
• biznes məqsədlərinin fərdi inkişaf planının məqsədlərindən üstünlüyü.

Bu riskləri idarə edilə bilən saxlamaq üçün işçiləriniz və menecerlərinizin fərdi planını həyata keçirərkən onlara necə dəstək ola biləcəyinizi düşünün; planın icrasına nəzarət etməyi unutmayın (94-cü səhifədəki diaqram).

Tatyana İliopulo, Novard Şirkətlər Qrupunun kadrlar və təşkilati inkişaf üzrə direktor müavini (Moskva):

“Fərdi inkişaf planını həyata keçirərkən qarşılaşdığımız əsas problem işçinin əməliyyat fəaliyyəti ilə bağlı iş yüküdür. Bir qayda olaraq, insanın özü başa düşməlidir ki, inkişaf etmək üçün şəxsi vaxtının bir hissəsini qurban verməli olacaq. Əgər mövcuddursa və praktikada özünü göstərirsə, bu, artıq uğurun 80 faizidir.

İdeal olaraq, bir işçi inkişaf planını tamamladıqda və bir ay ərzində təlim keçdiyi vəzifəni aldıqda. Amma praktikada bu tez-tez baş vermir. Bir qayda olaraq, müvafiq vakansiyanın görünməsi üçün bir müddət (altı ay və ya daha çox) gözləmək lazımdır. Burada əsas odur ki, işçi yanmasın. Şirkətin kadrların idarə olunması xidmətinin səriştəli işi buna kömək edəcək”.

Fərdi işçi inkişaf planı kadr idarəetmə sisteminin alətlərindən biridir. Bəzi ekspertlərin fikrincə, fərdi inkişaf planını həyata keçirərkən riskləri azaltmaq üçün, artıq işçilərin işə götürülməsi mərhələsində, ilkin olaraq peşəkar təkmilləşdirməyə yönəlmiş və fərdi planı kömək kimi qəbul edən namizədlərə üstünlük vermək lazımdır. onların inkişaf istiqamətlərinin müəyyən edilməsində.

İşçini fərdi planın yerinə yetirilməsində maraqlandırmaq üçün maddi motivasiya komponentlərindən (bonuslar, bonuslar və s.) istifadə etməyin. Təcrübə göstərir ki, belə hallarda işçilər fərdi planı gəlir mənbəyi kimi qəbul etməyə başlayır və onun həyata keçirilməsinə formal yanaşır.

İntizamla

Kadrların inkişafının idarə edilməsi

Karyera: fərdi inkişaf planı

Moskva - 2009

GİRİŞ

Perception Mapping (Avstraliya) şirkətinin direktoru Qrant Donovan bir dəfə söhbətində bu fikri ifadə etdi: “Korporativ təlimin gələcəyi fərdi yanaşma və planlaşdırmadadır. Əgər şirkət hər bir işçidən maksimum nəticə əldə etmək istəyirsə, onlara şəxsi peşəkar çatışmazlıqlarını düzəltmək üçün mümkün qədər çox imkan yaratmalıdır. Düşünürəm ki, fərdi inkişaf planları bu prosesi idarə etmək üçün yaxşı bir vasitə ola bilər. Onlar gələcəkdir”.

Böyük perspektiv, sizcə, elə deyilmi? Həqiqətən də, ƏMH həm təşkilatın işçidən gözləntilərini, həm də şəxsin şəxsi istəklərini nəzərə ala bilər. Bundan əlavə, ƏMH-nin tərtib edilməsi prosesi işçiyə təkcə şirkətin təmin etdiyi imkanları deyil, həm də irəliləməyə diqqət edərsə, işçinin özü üçün kəşf edə biləcəyi müxtəlif təlim və inkişaf imkanlarını nümayiş etdirir. ƏMH-nin formalaşması və tətbiqi, bir çox ekspertin fikrincə, inkişaf və təlim üçün məsuliyyəti təşkilatdan işçinin özünə keçir. Həqiqətən də, tez-tez, xüsusən də “istedad uğrunda müharibənin” qızğın çağında HR menecerləri işçilərin şirkətə, o cümlədən təlimə qarşı istehlakçı münasibətindən şikayətlənirdilər. "Məni öyrət!" - şirkətlərdə havada idi. ƏMH düzgün və balanslaşdırılmış tərtib edilibsə, belə təhriflərə yol verilməməlidir.

ƏMQ KİMLER ÜÇÜN TAMAMLANIR?

ƏMH kimlər üçün hazırlanmalıdır? Bu hər bir şirkətin seçimidir. Düzgün cavab yoxdur, lakin bu sualı həll etmək üçün bir neçə yanaşma var.

Birinci yanaşma ondan ibarətdir ki, təşkilatın hər bir işçisi üçün ƏMH tərtib edilir. Bu yanaşmanı, məsələn, MTS və DHL kimi şirkətlər izləyir. Onun apoloqları yuxarıda təsvir edilən Qrant Donovanın mövqeyinə oxşar nöqteyi-nəzərdən çıxış edirlər: işçinin hansı sinifdə olmasının əhəmiyyəti yoxdur, onun işinin şirkət üçün səmərəli olması vacibdir. İdeal işçilər olmadığından və "qeyri-kamillik" dərəcəsi hər kəs üçün fərqli olduğundan, hər bir insanın öz inkişaf yolu olmalıdır.

İkinci yanaşmada deyilir: ƏMH kadr ehtiyatı, yüksək potensiallı işçilər və ya yüksək vəzifələrə namizədlər üçün hazırlanır. Bu yanaşma bir çox şirkətlərdə istifadə olunur və çox vaxt bu kateqoriyalı kadrlarla ƏMH-nin digər işçi qruplarına genişlənməsi başlayır. Onun tərəfdarları hesab edirlər ki, ƏMH-nin tərtib edilməsi kifayət qədər zəhmət tələb edən bir prosesdir, burada işçinin özü, onun rəhbəri, HR meneceri və/və ya məşqçi və mentor (əgər varsa) iştirak etməlidir. Lakin bu təcrübə bütün işçilərə şamil edilsəydi, bu, şirkət üçün çox baha başa gələrdi.

Nəhayət, üçüncü yanaşma, ƏMH-nin şirkətin ən aşağı təbəqədən tutmuş top menecerlərə qədər bütün menecerləri üçün yaradıldığını nəzərdə tutur. Bu yanaşmanın tərəfdarları öz seçimlərini onunla izah edirlər ki, təşkilatın güclü idarəedici elementi və yaxşı inkişaf etmiş liderlik səriştələri onun uğurunun açarıdır və məhz bütün rütbələrin menecerləri investisiya və səylərin mərkəzinə çevrilməlidir. kadrlar şöbəsinin. Ancaq onlar üçün təlimlər və ya proqramlar yaratmaq kifayət deyil - onların fərdi xüsusiyyətlərini və ehtiyaclarını nəzərə almaq lazımdır, buna görə də ƏMH lazımdır.

Bütün yanaşmalar üçün ümumi olan şirkət işçilərinə münasibətdir. Bütün insanlar fərqlidir, hər kəsin öz hazırlıq səviyyəsi var və onun peşəkar keyfiyyətlərinin inkişafına fərdi yanaşma olmadan bir işçidən maksimum nəticə əldə etmək mümkün deyil. Əgər şirkətiniz ƏMH-ni tətbiq etmək ərəfəsindədirsə, sizə kiçik bir işə başlamağı tövsiyə edirik: pilot heyət seçin və onun üzərində seçdiyiniz yanaşmanı sınaqdan keçirin. Pilot qrup kadr ehtiyatı, şirkət üçün əsas şöbənin işçiləri (məsələn, satış şöbəsi və ya müştəri xidməti şöbəsi) və ya təşkilatın filialının işçiləri (bütün şöbələr, bütün işçilər) ola bilər. Ön ofis (çağrı mərkəzi) işçiləri qrupunda ƏMH-nin işə salınması təcrübəsi var.

ƏMQ KİMDİR?

İdeal bir vəziyyətdən danışırıqsa, IPR menecer tərəfindən tabeliyində olan işçi ilə birlikdə fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, sertifikatlaşdırma və digər işçi qiymətləndirmələrinin nəticələrinə əsasən tərtib edilməlidir. Ancaq ƏMH-nin yaxşı tərtib edilməsi üçün menecerin bilməli olduğu siyahıya nəzər salsaq, aydın olur: menecer ən azı ilkin mərhələdə dəstəyə ehtiyac duyur.

Beləliklə, yüksək keyfiyyətli ƏMH tərtib etmək üçün menecer bilməlidir:

---------------- təlimin və inkişafın hansı növləri/formaları prinsipcə mövcuddur;

---------------- onlardan hansının şirkətdə artıq olduğu (üz-üzə və distant təlimlərin kataloqları, təlim mərkəzinin və xarici təchizatçıların seminarları; həyata keçirə biləcəyiniz cari layihələr inkişaf məqsədləri üçün işçi cəlb etmək; işçini daxil edə biləcəyiniz təlim/mentorluq proqramları; kitabxanalar və s.);

---------------- bir işçini iş yerində necə inkişaf etdirə bilərsiniz (bəzi şirkətlər iş yerində xüsusi inkişaf üsullarını sadalayan xüsusi təlimatlar yaradır, lakin menecerin yarada bilməsi vacibdir) variantların özü);

---------------- menecerin özü tərəfindən həyata keçirilməyən işçilərin qiymətləndirilməsinin nəticələri nədir (“360 dərəcə” metodu, DISC, qiymətləndirmə mərkəzi və s. - şirkətin alətlərindən asılı olaraq);

---------------- şöbə daxilində təlim büdcəsinin həcmi nə qədərdir (əgər o, xüsusi ayrılıbsa);

---------------- işçinin peşəkar və ya idarəetmə karyerasında şəxsi istəkləri nələrdir, onun real imkanları nədən ibarətdir;

---------------- işçi üçün hansı təlim metodları və formaları daha effektivdir (bir qrupda daha yaxşı öyrənən insanlar var, digərləri isə oxumağa üstünlük verir; bəziləri üçün distant təhsil faydalıdır, digərləri ekrandakı məlumatları yaxşı qəbul etmir);

昧 işçinin əvvəllər hansı təlim keçdiyi (şirkətinizdə və ya başqa bir şirkətdə, əgər o, yenidirsə);

Onlar daxili və ya xarici müqayisənin nəticələrinə əsaslana bilər. Məsələn, Təlimlər INDEX`09-a əsasən, 2008-ci ildə “xətt meneceri” kateqoriyasında bir işçiyə 35 saat tam ştatlı təlim keçib. Bu göstərici aşağı olarsa, bu, işçi tərəfindən şirkətin çatışmazlığı kimi qəbul edilə bilər, çünki Təlim imkanları, çoxsaylı araşdırmalara görə, işəgötürən brendinin vacib komponentidir. Bundan əlavə, Dünya Bankının araşdırması göstərib ki, hər bir işçiyə ildə on saat təlim əlavə etmək məhsuldarlığı 0,6% artırır2.

Təəssüf ki, yalnız bir neçə menecer ƏMH-nin yüksək keyfiyyətli hazırlanması üçün tam məlumat və/yaxud bacarıqlara malikdir, lakin bu prosesdə onların rolu əsasdır. Bu vəziyyətdə necə kömək edə bilərsiniz?

ƏMH-nin tərtibinin keyfiyyətini artırmaq üçün şirkətlərin HR menecerləri bir sıra faydalı və zəruri vasitələrdən istifadə edirlər.

---------------- Menecerlərin özlərinin qiymətləndirmə söhbətinin aparılması və ƏMH-nin tərtib edilməsi bacarıqlarının öyrədilməsi; xüsusilə iş yerində kadrların inkişafının üsul və formaları haqqında məlumatlılığının artırılması. Məsələn, Rusiyada fəaliyyət göstərən beynəlxalq şirkətlərdən biri ildə üç dəfə bütün səviyyəli menecerlər üçün təlim forumları keçirir və bu forumlar tamamilə öz tabeliyində olan işçilərin təlimi və inkişafı məsələlərinə həsr olunur. Forumun proqramına təkcə təlim sessiyaları deyil, həm də kadrların inkişafı sahəsində uğurlu təcrübə mübadiləsi daxildir. Öyrənmə forumu həmçinin şirkət işçilərinin sorğusu əsasında seçilən ən yaxşı menecer-məşqçiləri mükafatlandırır.

---------------- Sertifikatlaşdırma müsahibələrinin aparılmasında və ƏMH-nin tərtibində köməklik. Məsələn, MTS şirkətinin HR menecerləri performansın qiymətləndirilməsi prosedurunun həyata keçirilməsində menecerlər üçün məşqçi kimi çıxış edirlər, nəticədə ƏMH tərtib edilir. HR mütəxəssisləri qiymətləndirmənin özündə iştirak edir və/və ya daha sonra menecerlə onun fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün kouçinq sessiyası keçirirlər. Nəticədə, fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin keyfiyyəti əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırılır.

---------------- Tərtib edilmiş ƏMH-lərin auditi. Bu, HR menecerləri üçün meneceri dəstəkləmək üçün bir seçimdir: onlar tərtib edilmiş ƏMH-ni (seçilmiş və ya hamısını) yoxlayırlar və keyfiyyəti HR mütəxəssisinə uyğun gəlməyən planlar menecer və tabeliyində olanlarla birlikdə ayrıca düzəldilir.

---------------- Təşkilat daxilində və xaricində mümkün inkişaf hərəkətləri və təlim fəaliyyətləri ilə bağlı menecerlər üçün təlimatların (menyular, təlimatlar) hazırlanması. Bu sənəd üçün əsas kimi korporativ səriştə modelindən və ya onun analoqlarından istifadə etməyi tövsiyə edirik. Hər bir inkişaf fəaliyyəti menyusu variantını xüsusi bir səriştə ilə əlaqələndirməyin mənfi tərəfi şirkət daxilində hər bir mərkəzləşdirilmiş öyrənmə fəaliyyətinin bir və ya bir neçə səlahiyyətlə əlaqələndirilməsidir.

Beləliklə, ƏMH-nin yaradılması prosesində menecerdən başqa HR meneceri də iştirak edə bilər. Eyni zamanda, menecerin iştirakı olmadan HR meneceri yüksək keyfiyyətli ƏMH tərtib edə bilməyəcək. Bunun səbəbi, ƏMİ-nin, məsələn, cari şöbə layihələrində və HR menecerinin bilmədiyi xüsusi layihələrdə işləri ehtiva etməsidir. Bəzi şirkətlərdə İPR işçinin özü tərəfindən yaradıla bilər. Məsələn, Alberta Public Services o qədər əhatəli səriştələrin inkişafı təlimatı hazırlayıb ki, onun əsasında ƏMH yaratmaq çətin deyil. Təlimat İnkişaf Məsləhətləri adlanır və hər bir səriştənin inkişafı üçün müxtəlif imkanların siyahısını ehtiva edir (şirkətdə cəmi yeddi var):

1) iş yerində inkişafa dair məsləhətlər;

2) Alberta Akademiyasından və xarici provayderlərdən (təlim şirkətləri, universitetlər) kursların siyahısı;

3) kitabların siyahısı;

4) filmlərin siyahısı.

Bəzən bir işçinin məşqçisi və ya mentoru (adətən yüksək vəzifəyə müraciət edən) ƏMH-nin hazırlanması prosesinə cəlb olunur. Məşqçi ya şirkət işçisi, ya da dəvət olunmuş mütəxəssis ola bilər. Bu halda ƏMH-nin tərtibində peşəkar olan məşqçi olduğu üçün (bu, hər hansı bir məşqçinin vacib səriştəsidir), bununla bağlı HR menecerinin olması lazım deyil. Beləliklə, İPR-nin yaradılmasında ən azı iki nəfər iştirak etməlidir - işçi və menecer, lakin proses daxili (HR meneceri, mentor) və ya xarici (məşqçi, inkişaf məsləhətçisi) məsləhətçinin cəlb edilməsi ilə ən effektiv şəkildə həyata keçirilir.

ƏMH, bir qayda olaraq, üç blokdan ibarətdir:

1) işçi haqqında məlumat (tam adı, vəzifəsi və s.);

2) hər bir səriştə üçün inkişaf məqsədləri (biz onları səriştənin özünün təsviri baxımından tərtib etməyi tövsiyə edirik, bu zaman işçinin ƏMH-nin icra müddətinin sonunda nə edə bilməlidir);

3) inkişaf və təlim fəaliyyətlərinin siyahısı.

İnkişaf məqsədinin formalaşdırılması nümunələri (mövcud səriştə modellərindən): “SMART prinsiplərinə uyğun olaraq məqsədlər qoyun”; “Tələb olunan vaxt miqyasında problemlərin həlli üçün müxtəlif variantlar hazırlamaq, əsaslandırılmış nəticələr çıxarmaq, üstünlükləri və potensial çətinlikləri müəyyən etmək”; "Daxili və xarici müştərilərə göstərilən xidmətlərin keyfiyyətini qiymətləndirin və yaxşılaşdırın." Təşkilat müəyyən bir təlim paradiqmasını qəbul edibsə, o zaman İPR-də inkişaf hərəkətlərinin siyahısının strukturu özü tərəfindən müəyyən edilir. Məsələn, Mars şirkəti 70/20/10 səriştənin inkişafı prinsipindən istifadə edir (yeri gəlmişkən, qlobal T&D təcrübəsində olduqca geniş yayılmışdır), buna əsasən:

---------------- Təlim və inkişafa ayrılan vaxtın 70%-i praktiki məşğələlərə ayrılmalıdır (işçi əvvəllər heç vaxt görülməmiş bir şey etməli, cəhd etməli və risk almalıdır) ;

İşçinin başqalarının nümunəsindən öyrənməli olduğu vaxtın 20%-i (yaxşı nümunələrdən - nə etməli, pis nümunələrdən - nə etməməli);

---------------- Təlim vaxtının 10%-i tədrisə (təlimlər, seminarlar, konfranslar, mühazirələr və s.) ayrılmalıdır.

Bu prinsipin tətbiq olunduğu şirkətlərdə, ƏMH tərtib edərkən, inkişaf fəaliyyətlərinin zəruri balansını saxlamağa çalışırlar və ƏMH bölməsinin "İnkişaf Tədbirlərinin Siyahısı" strukturu özü tərəfindən müəyyən edilir.

Bəzi şirkətlər inkişaf fəaliyyətlərinin siyahısını təlimin forma və növlərini əks etdirən qruplara bölürlər. Cədvəldə "Strateji Düşüncə" səriştəsini inkişaf etdirmək nümunəsindən istifadə edərək inkişaf hərəkətlərinin siyahısının ən tam strukturu göstərilir (inkişaf məqsədi risk və mənfəətin optimal balansını təmin edən şöbənin fəaliyyəti üçün strategiya hazırlamaqdır). Bütün kadr kateqoriyaları və ya hər bir səlahiyyət üçün inkişaf tədbirlərinin tam siyahısını tərtib etmək heç də lazım deyil. Kadrların səviyyəsi nə qədər aşağıdırsa, bu siyahı bir o qədər sadə və qısa olmalıdır. Məsələn, diqqətinizi öz-özünə öyrənməyə (kitablar, ən təcrübəli həmkarları müşahidə etmək) və korporativ təlimlərdə iştirak edə bilərsiniz. Kadrların səviyyəsi nə qədər yüksək olarsa, müxtəlif təlim və inkişaf formalarından istifadə baxımından ƏMH bir o qədər müxtəlif olmalıdır. Ancaq eyni zamanda, IPR həddindən artıq yüklənə bilməz, əks halda işçi sadəcə bütün inkişaf hərəkətlərini tamamlamayacaq. Unutmayaq ki, kadrlar ilk növbədə işləməli, öz təlimlərinə həddindən artıq cəlb edilməməlidir. Hər bir inkişaf hərəkəti, eləcə də inkişaf məqsədi, fəaliyyət terminologiyasında mümkün qədər ətraflı təsvir edilməlidir. Başqa sözlə, suallara cavab vermək lazımdır: işçi niyə bu inkişaf hərəkətini yerinə yetirməlidir, bu, onu müvafiq məqsədə çatmağa necə aparacaq? İşçinin müstəqil şəkildə həyata keçirdiyi hərəkətlərə (məsələn, daha təcrübəli həmkarlarını müşahidə etmək və ya oxumaq) xüsusi diqqət yetirilməlidir. Onların mümkün qədər təsirli olması üçün işçi ən azı gördüyünü, eşitdiyini, oxuduğunu təhlil etməlidir. ƏMH-ə faydalı ideyaları və onların praktikada tətbiqi imkanlarını qeyd etmək tapşırığını daxil edin. Bir neçə işçi eyni inkişaf hərəkətlərini yerinə yetirirsə, onları bir qrupda birləşdirin və nəticələri öz aralarında müzakirə etməyi xahiş edin. Bacarıqların özləri inkişaf hərəkətlərinin müəyyən edilməsində xüsusi çətinliklər yaradır. Şübhəsiz ki, hər birimiz çətin səriştə modelləri ilə qarşılaşmışıq (səriştələrin sayı 20-dən çoxdur və onların əksəriyyəti inkişaf etdirilməyib), buna görə də inkişaf etdirilməsi çətin olan səlahiyyətlərə təsirləri planlaşdırarkən (“Yeni şeylərə açıqlıq”). ”, “Elastiklik”, “Yaradıcılıq”, “Məsuliyyət”) ”, “Sadiqlik”, “Komanda işi”, “Öhdəlik” və s.) qeyri-rəsmi öyrənməyə diqqət yetirməyə çalışın. Bu bacarıqları inkişaf etdirmək çətindir, çünki onlar uşaqlıqda formalaşan şəxsi münasibətlərlə bağlıdır. Məhz buna görə də onlar haqqında rəy ağrılı şəkildə qəbul edilir və münasibətin dəyişdirilməsinin özü çox iş və vaxt tələb edir. Bu səlahiyyətləri inkişaf etdirmək üçün kouçinq (ən təsirli) kimi üsul və formalar uyğundur; müxtəlif simulyasiyalar və asanlaşdırmalar, burada dərslərin və nəticələrin fəal qrup müzakirəsi; inkişaf məqsədləri üçün layihələrdə iştirak; artan məsuliyyətlə müvəqqəti təyinatlar (uzanma tapşırıqları); motivasiya edən natiqlərin çıxışları və s.

Bacarıqların inkişafının mümkün üsul və formalarının çeşidini genişləndirmək üçün tövsiyə edirik:

、provayderlərdən gələn təkliflərin daimi monitorinqini aparmaq (onlar da inkişaf edir və maraqlı ideyalar təklif edə bilərlər);

---------------- səriştələrin inkişafı sahəsində qlobal və Rusiya təcrübələrini öyrənmək;

---------------- digər şirkətlərin HR həmkarları ilə fəal təcrübə mübadiləsi aparmaq;

---------------- peşəkar konfranslarda, sərgilərdə, klublarda iştirak etmək;

Xarici müqayisədə iştirak edin.

ƏMQ-NİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ ÜÇÜN MANEƏLƏR

Aydındır ki, ƏMH-nin həyata keçirilməsində əsas maneə onu başa çatdırmaq üçün motivasiyanın olmamasıdır, ona görə də ilk növbədə onunla işləmək lazımdır. Bunun üçün işçidə ƏMH-i niyə həyata keçirməli olduğu barədə anlayış formalaşdırılmalıdır. ƏMH balanslaşdırılmışdırsa və işçinin şəxsi istəklərini nəzərə alırsa, motivasiya ilə bağlı heç bir problem olmamalıdır, baxmayaraq ki, siz hələ də onu dəstəkləməlisiniz. Bəzi şirkətlər mesaj verir: “Biz bunu belə edirik və bunu başqa cür etmək olmaz”, digərləri (məsələn, General Electric3) açıqlayır ki, əgər işçi inkişaf etməsə, o, işdən çıxarılmağa namizəd olacaq. növbəti kadr reytinqi (GE terminologiyasında - "C" kateqoriyası, şirkətə ən az faydalı işçilərin 10% -i). Qalan risklər - vaxtın olmaması, ƏMH-ə rəsmi münasibət, biznes məqsədlərinin ƏMH məqsədlərindən üstünlüyü - motivasiya çatışmazlığının nəticələrinə aid edilə bilər ("istəyərdimsə, bunu etdim"), lakin təcrübə kimi göstərir ki, hətta ən həvəsləndirilmiş işçilər də ƏMH-ni diqqətdən kənarda qoymurlar. Bir Rusiya korporativ universitetinin direktorunun dediyi kimi, ƏMH tərtib etdikdən sonra ilk iki və ya üç həftə ərzində işçi onu başa çatdırmaq üçün yüksək motivasiyalı ola bilər: “Korporativ kitabxanada virtual növbə yaranır və kitablar isti kimi satılır. tortlar." Ancaq sonra gündəlik fəaliyyətlərin rejimi uzanır, yerinə yetirilməli olan mürəkkəb və təcili iş tapşırıqları üçün vaxt və səy tələb olunur. Nəticədə, işçinin diqqəti inkişafdan digər məqsədlərə keçir. Bütün şirkətlər, hətta güclü öyrənmə mədəniyyətinə malik olanlar belə bu maneə ilə üzləşirlər. Bu riski sıfıra endirmək mümkün deyil, lakin onu idarə etmək olar.

Birincisi, pul motivasiyasından istifadə etmək istəyinin qarşısını alın. Bir çox şirkətlərin təcrübəsinin göstərdiyi kimi, bu, işçiləri ƏMH-ni həyata keçirməyə deyil, onu açıq şəkildə həyata keçirməyə (başqa sözlə, primitiv) etməyə məcbur edir. İşçilər ƏMH-ni gəlir mənbəyi kimi qəbul etməyə başlayır və onun həyata keçirilməsinə rəsmi yanaşır.

İkincisi, işçiləriniz və menecerlərinizə ƏMH-i həyata keçirərkən onlara necə dəstək ola biləcəyinizi düşünün. Əgər məşqçi (kadr ehtiyatı, varislər) işçi ilə işləyirsə, o zaman bu prosesdə sakit ola bilərsiniz, çünki menteinin inkişafı məşqçinin vəzifələrindən biridir. Bəzi şirkətlərdə kouçinqin effektivliyinin göstəricisi ƏMH-nin tamamlanma faizidir.

Əgər məşqçinin simasında “nəzarətçi” yoxdursa, bu rolu insan resurslarının idarə edilməsi üzrə mütəxəssis üzərinə götürməli olacaq. Yəqin ki, aşağıdakı vasitələrdən biri şirkətinizə uyğun olacaq:

---------------- ƏMH-nin gedişatını yoxlamaq zərurəti barədə elektron poçt/korporativ nəşr (elektron, çap) vasitəsilə müntəzəm mərkəzləşdirilmiş xatırlatmalar;

---------------- menecerlərlə fərdi iş, onlara ƏMH-nin həyata keçirilməsinin gedişatının yoxlanılmasının zəruriliyini xatırlatmaq;

---------------- korporativ portalda şirkətin yüksək vəzifəli şəxslərinin peşəkar inkişafın əhəmiyyəti və orada ƏMH-nin yeri barədə çıxışının qeydinin yerləşdirilməsi;

---------------- işçilərə daxili poçt vasitəsilə məktubların göndərilməsi (çap edilmiş ƏMH “Artıq tamamladığınız xananı qeyd edin” çağırışı və ya orada olduğunu xatırladan zərfdə yerləşdirilir. növbəti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi proseduruna n gün qalır);

---------------- HR menecerindən menecerlərə və ya işçilərə ƏMH-nin həyata keçirilməsində işlərin necə getdiyini və köməyə ehtiyac olub-olmadığını soruşan fərdi şəxsi zənglər;

---------------- ƏMH-nin əhəmiyyəti və effektivliyi barədə işçiləri məlumatlandırmaq məqsədi daşıyan daimi aktiv daxili kommunikasiyalar.

Qeyri-kafi motivasiya səviyyəsinə əlavə olaraq, sırf təşkilati risklər yarana bilər: təlim büdcəsinin azaldılması/dondurulması, daxili təlimçinin işdən çıxarılması səbəbindən korporativ kursların bir hissəsinin ləğvi, təlim şirkəti ilə əlaqələrin dayandırılması, biznesin dondurulması. Səyahət büdcəsi və s. və o qədər də sinifdə deyil, iş yerində. ƏMH kadrların idarə edilməsi sisteminin alətlərindən yalnız biri olduğundan, digər HR proseslərindən asılıdır və onlara təsir göstərir. Bəzi HR mütəxəssisləri hesab edirlər ki, ƏMH həyata keçirərkən riskləri idarə etməyin ən yaxşı vasitəsi peşəkar təkmilləşdirməyə yönəlmiş apriori olan işçilərin işə götürülməsi və ƏMH-ni inkişafın fokusunun müəyyənləşdirilməsində kömək kimi qəbul etməkdir.

"İdeal" işçinin portreti ilə qiymətləndirmələr peşəkar təlimdəki boşluqları müəyyən etməyə və onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər görməyə imkan verir. Kadrların peşəkar inkişafının ən vacib vasitəsi peşə hazırlığıdır - təşkilatın işçilərinə yeni peşəkar bacarıq və ya biliklərin birbaşa ötürülməsi prosesi. Peşə təhsilinə misal ola bilər...

Müvafiq idarəetmə münasibəti ilə belə planlar insanlara güclü həvəsləndirici təsir göstərir və onlara həm menecerlər tərəfindən nəzarət, həm də özünə nəzarət etmək imkanı verir. 8. Təşkilatda kadr hərəkəti anlayışı. Kadr dəyişikliyi bu zərərin birbaşa səbəbi kimi görünən bir hadisədir, yəni əməyin kortəbii, qeyri-mütəşəkkil hərəkətidir. ...

Hər bir işəgötürən işçinin inkişafında maraqlıdır, xüsusən də şəxs rəhbər vəzifədə işləyirsə. İşçilərin ixtisaslarının artırılması müəssisənin ümumi səmərəliliyini artırır. Bir işçinin inkişafı fərdi inkişaf planının (İDP) hazırlanması ilə asanlaşdırılır.

Fərdi inkişaf planı nədir?

İnkişaf planı səriştənin və peşəkar inkişafın təkmilləşdirilməsinə töhfə verən təlim tədbirləri məcmusudur. Müəyyən bir işçinin işinin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq tərtib edildiyi üçün fərdidir.

Plan hazırlayarkən mütəxəssisin ehtiyaclarını, eləcə də şirkətin ehtiyaclarını nəzərə almaq lazımdır. Bu səbəbdən fərdi inkişaf planı həm şirkət, həm də mütəxəssis üçün faydalıdır.

İşçinin planı yerinə yetirməsi maddi cəhətdən mükafatlandırıla bilər. Fərdi inkişaf planı inkişaf strategiyalarını müəyyənləşdirir və tövsiyələr verir. Planda oxunacaq kitabların siyahısı, dinləniləcək bir sıra seminar və mühazirələr göstərilə bilər.

Planın məqsədləri

Aşağıdakı məqsədlərlə fərdi inkişaf planı tərtib edilir:

• İşçilərin sədaqətinin artırılması.
• Peşəkar inkişaf.
• Müəssisənin istehsal etdiyi malların rəqabət qabiliyyətinin artırılması.
• Artan əmək səmərəliliyi.
• Bir mütəxəssisin sistemli inkişafı.
• İş məqsədlərinin koordinasiyası.
• Nəzarət səmərəliliyinin artırılması.
• Hipotetik məqsədləri hərəkətə çevirmək.
• Bir mütəxəssisin güclü və zəif tərəflərinin təhlilini asanlaşdırmaq.
• Müəssisənin modernləşdirilməsinə vaxtında hazırlıq.
• Özünü təşkili təmin etmək.
• Prioritetləşdirmə.

Plansız işçi də inkişaf edə bilər, amma xaotik olacaq. Bundan əlavə, işəgötürən inkişaf nəticələrini izləyə bilməyəcək.

Fərdi inkişaf planını kim və kimlər üçün yaradır?

İnkişaf planı kimlər üçün hazırlanır? Bu suala birmənalı cavab vermək mümkün deyil. Şirkət aşağıdakı strategiyalardan birini seçə bilər:

• Hər bir işçi üçün fərdi inkişaf planı hazırlanır. Bu model, tutduğu vəzifədən asılı olmayaraq hər bir işçinin şirkətin səmərəliliyini artıra bilməsinə əsaslanır.
• Plan yalnız rəhbər vəzifələrə müraciət edən işçilər üçün verilir. Model fərdi planın hazırlanmasının mürəkkəb və bahalı proses olduğuna əsaslanır. Buna görə də, yalnız yüksək potensiallı şəxslər üçün plan hazırlamaq daha yaxşıdır.
• Plan yalnız rəhbər işçilər üçün verilir. Model, şirkətin effektivliyinin idarəetmənin effektivliyi ilə müəyyən edildiyi fikrinə əsaslanır.

Modelin seçimi hansı işçilərin şirkətin məhsuldarlığının artırılmasına töhfə verməsindən asılıdır. Bu mütəxəssislərin inkişafı minimum xərclə səmərəliliyi artıracaq. Məhz bu işçilərə ən çox səy sərf etməyin mənası var.

Planın formalaşması menecer tərəfindən işçi ilə birlikdə aparılmalıdır. Bununla belə, yüksək keyfiyyətli plan tərtib etmək üçün menecer bütün müvafiq biliklərə malik olmalıdır. Hər menecer belə biliyə malik deyil. Buna görə sizə kömək etmək üçün peşəkar bir məşqçi işə götürməlisiniz.

İnkişaf planının hazırlanması mərhələləri

Fərdi inkişaf planını hazırlamaq üçün əsas addımları nəzərdən keçirək:

1. Hazırlıq.İnkişaf tövsiyələri hazırlanır və sonra işçi tərəfindən nəzərdən keçirilir. İşçi insanın inkişaf prioritetlərini formalaşdırır. Lazım gələrsə, plan tərtib etmək üçün məsləhətləşmələr təyin olunur.
2. Planlaşdırma. Prioritetləri və inkişaf fəaliyyətlərini göstərən cədvəl tərtib edilir.
3. Planın təsdiqi. Formalaşdırılmış plan menecerlə razılaşdırılmalıdır. Lazım gələrsə, düzəlişlər edilir.
4. Planın təsdiqi. Menecer də planı təsdiqləyir.

Hazırlanmış inkişaf planının aşağıdakı meyarlara uyğunluğu təhlil edilir:

• Məntiqin mövcudluğu, ağlabatan ardıcıllıq. İşçinin əvvəlcə sadə, sonra isə mürəkkəb məsələləri həll edəcəyi gözlənilir.
• Əsas məqsədə uyğunluq. Plan işçinin inkişaf etdirməli olduğu bacarıqları müəyyənləşdirir. Verilən tapşırıqlar bu bacarığın formalaşmasına töhfə verməlidir.
• Son tarixlərin təyin edilməsi. İnkişaf fəaliyyətləri müəyyən vaxt çərçivəsində tamamlanmalıdır. Bu, onların icrasına nəzarəti asanlaşdıracaq.

Planın real olması vacibdir. Yəni işçinin bütün inkişaf tapşırıqlarını yerinə yetirmək üçün vaxtı olmalıdır. Bu səbəbdən onun standart iş yükü nəzərə alınmalıdır.

İnkişaf planını təşkil edən elementlər

Fərdi inkişaf planının strukturu şirkətin və işçinin ehtiyaclarından asılıdır. Tipik olaraq, plana aşağıdakı elementlər daxildir:

1. İşçi haqqında məlumat. Bu, işçinin tam adı, vəzifəsi, işlədiyi şöbə, planlaşdırma dövrüdür.
2. Tapşırıqlar. Cari peşə vəzifələrini sadalamaq lazımdır.
3. Tövsiyələr. Peşəkar bacarıqların inkişafı üçün tövsiyələri sadalamaq lazımdır.
4. Məqsədlər. Müəyyən fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi üçün məqsədləri sadalamaq, habelə bu məqsədlərə nail olmaq üçün vaxt çərçivəsini göstərmək lazımdır.
5. Planın icrasının nəticələri. Nəticələr qeydə alınır. Şərhlər bu bölməyə daxil edilə bilər.

Lazım gələrsə, plana əlavə maddələr daxil edilə bilər.

Fərdi inkişaf planı hazırlayarkən bu tövsiyələri rəhbər tutmağın mənası var:

1. İldə ikidən çox inkişaf sahəsi müəyyən edilmir. Yalnız bu halda lazımi effektivliyə nail olmaq olar.
2. Hər bir istiqamət tam fəaliyyət sahəsini əhatə etməlidir: nəzəriyyə, təcrübəli mütəxəssislərin nəzarəti altında təlim, təcrübə.
3. İl boyu vahid yükün təmin edilməsi.
4. Bir və eyni inkişaf metodunu bir dövrdə qruplaşdırmaq olmaz. Onların düzgün birləşməsi vacibdir. Məsələn, işçiyə bütün ay kitab oxumaq tapşırığı verməməlisiniz. Nəzəriyyə təcrübə ilə birləşdirilməlidir.

Menecerlər planı həyata keçirmək üçün resursları qiymətləndirməlidirlər. Bunlar maddi xərclər və vaxtdır.

ƏHƏMİYYƏTLİ! Planın daha da təsirli olması üçün onun yaradılmasına bir neçə mütəxəssisi cəlb etmək məqsədəuyğundur: işçilər, insan resursları departamentlərinin nümayəndələri, məsləhətçilər, məşqçilər.

İnkişaf planının nümunəsi

İnkişaf planı cədvəl şəklində tərtib edilir. Bir nümunəyə baxaq. Əvvəlcə şəxsi məlumatları göstərməlisiniz: işçinin tam adı, doğum tarixi, vəzifəsi, planın qüvvədə olacağı müddət. Sonra bu məlumat yazılır:

Planın ikinci hissəsi nəticələrdir. Bunlara işçinin inkişafının özünü qiymətləndirməsi və meneceri tərəfindən qiymətləndirmə daxildir. Menecer də müəyyən şərhlər verə bilər.

ƏHƏMİYYƏTLİ! Hər bir tapşırığın öz son tarixləri olmalıdır. Məsələn, işçi qeyd olunan kitabı iyunun 1-dən əvvəl oxumalı və avqustun 1-dək təlimlərdə iştirak etməlidir.

Fərdi İnkişaf Planını (İDP) hazırlamaq və daha da uğurla həyata keçirmək üçün aşağıdakı alqoritmə əməl etmək lazımdır:

1. İNKİŞAF EDİLMƏSİ LAZIM OLAN SƏRƏTLƏNİ MÜƏYYƏN EDİN

Müəllim-mentorların peşəkar bacarıqlarının inkişafı/mənzərə alınmasının bir hissəsi olaraq, bu fəaliyyəti səmərəli və səmərəli həyata keçirmək üçün hansı səriştələrin inkişaf etdirilməsi vacib olduğunu müəyyən etmək lazımdır. İnkişaf sahəsini müəyyənləşdirməyə kömək etmək üçün səriştə profilinin işçi versiyasından istifadə edin:

· Təqdimat bacarığı

· Fasilitasiya bacarıqları

· Qrup dinamikası ilə işləmək

· Təlimlərin inkişafı

Bu kompetensiyalar müəllim-mentor hazırlığı proqramının 1-ci modulu üçün iş dəftərinin 18-19-cu səhifələrində daha ətraflı təsvir edilmişdir.

Məşq:

2. SEÇDİYİNİZ SƏRƏTƏLİYYƏT ÇƏRÇİVƏSİNDƏ İNKİŞAF MƏQSƏDLƏRİ QOYUN

İnkişaf məqsədi müəllimin seçilmiş səlahiyyət çərçivəsində etməyi planlaşdırdığı xüsusi dəyişiklikdir. Müəllim hansı bilik, bacarıq və bacarıqlara yiyələnmək istəyir? Bu onun peşəkar davranışını necə dəyişəcək? O, hansı nəticəyə nail olacaq? İnkişaf məqsədinə nail olunduğunu necə biləcəksiniz?

Məsələn, “Təqdimat bacarıqları” səriştəsi çərçivəsində müəllim məlumatı şagirdlərə çatdırmaqda çətinlik çəkir. O, tez-tez məlumatlandırma prosesində çaşqın olur, çatdırılan məlumatda özünü təkrarlayır və mesajı hansı düşüncə ilə açdığını itirir.

İnkişaf məqsədinin formalaşdırılması:

“2011-ci il mayın 1-dən başlayaraq mini mühazirələr keçirərkən və digər ictimai çıxışlar zamanı dinləyicilərə məlumatları aydın və strukturlaşdırılmış şəkildə çatdırıram. Bunun üçün məlumat toplayır, onu dinləyicilərin “ehtiyac”ına uyğun təhlil edir, struktur prinsipi seçir, nitq üçün ətraflı plan hazırlayır, mesajın çatdırıldığı hədəf auditoriya üçün mesajın dilini yoxlayıram. ”

Məşq:

Seçilmiş hər bir bacarıq üçün ən azı 2 inkişaf məqsədi hazırlayın. İnkişaf məqsədlərini qeyd etmək üçün ƏMH şablonundan istifadə edin.

3. İNKİŞAF MƏQSƏDLƏRİNƏ nail olmaq üçün konkret tədbirlər hazırlayın

İnkişaf məqsədlərinə nail olmaq üçün motivasiyanı artırmaq üçün bu mərhələdə həyata keçirilməsi hərtərəfli nəticə əldə etməyə kömək edəcək xüsusi fəaliyyətləri inkişaf etdirmək lazımdır. Tədbirləri seçərkən aşağıdakı təlim və inkişaf metodlarından istifadə etməyi tövsiyə edirik:

· İş yerində inkişaf;

· Təlimlər və seminarlar;

· Əlaqə;

· Başqalarının təcrübələrindən öyrənmək;

· Öz-özünə təhsil;

· İnkişaf/xüsusi tapşırıqlar

Təlim və inkişaf üsulları müəllim-mentor hazırlığı proqramının 1-ci modulu üzrə iş dəftərinin 20-21-ci səhifələrində daha ətraflı təsvir edilmişdir.

Məşq: hər bir inkişaf məqsədi üçün ən azı 3 xüsusi fəaliyyət hazırlayın. Seçilmiş fəaliyyətləri qeyd etmək üçün ƏMH şablonundan istifadə edin.

Əlavə 1 fərdi inkişaf planının doldurulması nümunəsini təqdim edir.

Əlavə 1.

Fərdi NÜMUNƏ
inkişaf planı